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Beneficios del Mentoring Inverso: aprende del talento más joven
Beneficios del Mentoring Inverso: aprende del talento más joven
23 Marzo 2020 19:02
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De acuerdo con un estudio de IDC, la transformación digital ya ha llegado al 91% de las empresas, y con ella se han infiltrado en metodologías y enfoques de trabajo las tan mencionadas herramientas tecnológicas. Los campos de estudio innovadores —Inteligencia Artificial, Blockchain, Realidad Virtual, Machine Learning, Big Data— crecen imparables absorbiendo ya 47.500 millones de euros, y las empresas continúan corriendo hacia una fatiga inevitable. En ese contexto se extiende y populariza el Mentoring Inverso; una técnica cargada de beneficios que favorece la circulación interna de conocimientos entre los ejecutivos más mayores y el nuevo talento más joven. Para aprender de aquellos nacidos en la era digital.
Se trata de una fuerza laboral, que, en el caso de los Millennials, ya está conformada por 7.700 millones de personas, y que en 2025 constituirá el 75% de la fuerza laboral global. En España hay 8 millones de jóvenes pertenecientes a la Generación Z, a aquellos nacidos entre 1995 y 2012. A todos ellos se les atribuye unos conocimientos innatos que para las empresas solo son accesibles a través de cuantiosas inversiones y complicados planes de formación. La mentoría inversa ofrece a las compañías la posibilidad de sortear estructuras artificiales, para favorecer una adaptación intergeneracional coherente; que los jóvenes enseñen a los mayores, empoderando a una clase trabajadora demarcada por patrones muy reconocibles.
Para muchas firmas, la cultura corporativa está torpedeando la adaptación. Especialmente para aquellas acostumbradas a operar en un "entorno rígido" con un alto grado de estructura y control, pero en la era digital de la participación de los consumidores en tiempo real, estas organizaciones necesitan "flexibilidad en su enfoque", según explica Chris Riquier, CEO de Kantar Asia Pacífico. “El hecho de contar con el asesoramiento de jóvenes con mayor conocimiento de la tecnología permite a los ejecutivos ver con nuevos ojos, lo que aporta la agilidad necesaria para crear estrategias empresariales con visión de futuro”.
En ese sentido, el trabajo de la International Data Corporation perfila la reorganización interna que está emprendiendo el negocio interesado en la transformación digital. “Se ha producido un movimiento de desplazamiento de la figura tradicional del CIO como responsable de la toma de decisiones, y aparecen nuevos perfiles como el CEO o incluso el responsable de innovación, como perfiles que están siendo empoderados y con capacidad no sólo para tomar la decisión, sino para estar involucrado en el proceso de diseño de los nuevos productos o servicios digitales”.
Son ellos quienes deben proyectar las estrategias de Mentoring Inverso que permitirán disolver las jerarquías simbólicas entre distintas generaciones. De hecho, en los departamentos de recursos humanos existe el conocimiento necesario para incidir con filosofía disruptiva en estas lógicas corporativas internas. Hace 20 años un empresario se percató de ello, y tomó la decisión que nadie se había atrevido a tomar en décadas anteriores. No había precedentes ni tampoco garantías, pero Jack Welch terminó creando una tendencia a la que ahora se acogen cientos de compañías en todo el mundo.
A finales del siglo XX las principales multinacionales estadounidenses estaban empezando a percibir el verdadero potencial de Internet. La penetración de esta tecnología comenzaba a crecer a gran velocidad, y muchas empresas se veían obligadas a adaptarse sin planificación ni conocimiento de causa. No había manuales ni recomendaciones probadas. La brecha de la red era cada vez mayor, y los procesos de las corporaciones seguían siendo analógicos. El público más joven ya pensaba en digital, pero los mensajes que les llegaban continuaban descolgándose de una realidad desfasada.
En 1999 Jack Welch concluyó que era momento de actuar. El antiguo CEO de General Electric se encontraba en un punto de inflexión. Su gigante se estaba expandiendo por mercados de todo el mundo siguiendo el aperturismo de la globalización, mientras el alcance de la marca se multiplicaba vertiginosamente. India acogía el nuevo centro de innovación mundial de la compañía, la medicina lograba importantes avances científicos gracias sus tecnologías de imagen y diagnosis, y las ventas en electrónica ascendían hasta los 2.000 millones de dólares. El paso delante de Welch se tradujo en un plan improvisado de modernización, en el nacimiento del Mentoring Inverso.
Medio millar de ejecutivos se apuntaron a este programa en el que debían formar parejas con los empleados más jóvenes para aprehender Internet. No se trataba tanto de conceptos objetivos o dudas técnicas, sino de asimilar la filosofía propia de la generación. De obtener las herramientas necesarias para abordar la economía del futuro sin depender de formaciones teóricas caducas. El propio CEO se unió a la iniciativa haciendo equipo con una joven que terminaría sirviendo como ejemplo del éxito de la propuesta.
“Un directivo amigo mío me contó una historia”, explica Welch en una entrevista. “Me dijo, ‘he encontrado a la persona menor de 30 años más brillante de mi organización y la he convertido en mi mentora’”. La bombilla se encendió inmediatamente en su cabeza. “Esa era la mejor idea que había escuchado desde hacía años”, añadía. “Volví, y en cuestión de 48 horas todos en mi compañía estaban buscando a sus mentores, a empleados que les ayudasen”. Esa decisión revolucionó por completo el organigrama interno que habían mantenido durante décadas. “Pusimos a la organización patas arriba. Ahora teníamos a los más jóvenes y brillantes enseñando a los más mayores”.
El éxito fue abrumador, y otras tantas multinacionales comenzaron pronto a adoptar estrategias de Reverse Mentoring. En la actualidad firmas como Cisco, ING o Johnson & Johnson siguen algún tipo de programa de mentoría inversa. “Es muy importante y enriquecedor que los profesionales de la compañía conozcan de primera mano cómo viven en su día a día las personas más jóvenes”, apostilla Alicia Sánchez, responsable de Recursos Humanos de Altran, compañía que sigue la lógica expuesta en España. Es "la forma de acercar ambos mundos para que siempre estén permeabilizados.”
Estas últimas tendencias corporativas, sin embargo, no están inspiradas en la iniciativa original de Welch. En 2012 Markus Heyn y Christoph Kübel se convirtieron en los sujetos de estudio del programa de Mentoring Inverso de Bosch. La propuesta, que llegaba como soporte paralelo a la red social Bosch Connect, se extendió a nivel internacional en más de 600 equipos, atrayendo miradas de distintos sectores y actividades. Jörg Stätter, alumno del programa, aseguraba que “fue un cambio de perspectiva interesante”. Su mentor Benedikt Elser “aprendió a nadar a medida que entraba el agua”. Stätter en cambio tuvo que “saltar cuando la piscina ya estaba llena”.
De esa experiencia, Atos obtuvo la información necesaria para proyectar uno de los programas de Reverse Mentoring más interesantes del panorama corporativo español. La firma se unió en 2011 al programa europeo “Zero e-mail”, que pretendía eliminar la pérdida de tiempo en el mailing interno a través de la adquisición de nuevas competencias digitales. “En lugar de intercambiar mensajes, se creó una red social de la empresa en la que se pueden colgar documentos de trabajo e informaciones pertinentes, que se consultan o se comparten al ritmo de las necesidades de cada cual y sin tener que interrumpir tareas con más valor añadido en las que estén trabajando los usuarios”.
Para lograrlo, “en 2013 los seniors pasaron por un programa de mentoring inverso”. La idea era que aprendieran a usar la red, a “entender las plataformas y saber cómo contestar o contribuir a los posts de la empresa”. Atos conseguía unirse a una fiebre por la formación disruptiva en la que ya participan otras grandes compañías internacionales como Boeing, Procter & Gamble o el Deutsche Bank.
Se puede adoptar aplicando planificaciones concretas dependiendo de cada caso, pero las ventajas y valores añadidos que ofrece son comunes. El Mentoring Inverso ofrece a las empresas un trampolín para posicionarse a la vanguardia de la transformación digital. Esa es la capa más superficial de un enfoque que presenta otras muchas variables intangibles de corte tanto productivo como competitivo.
Existe una evidente disonancia entre los pensamientos y las filosofías gerenciales, y la cosmovisión del Millennial. Parte del éxito del Mentoring Inverso radica precisamente en la necesidad de conectar con la fuerza laboral más joven, integrándola en el núcleo de operativo de las compañías. Y es que, de acuerdo con un estudio de Deloitte, cuatro de cada 10 Millennials no tienen permanecer en sus actuales empresas durante más de dos años. Con vistas a superar el reto de la transformación digital, estos datos suponen grandes problemas para los ejecutivos de sectores principalmente tecnológicos.
El Mentoring Inverso, sin embargo, ya ha demostrado ser una herramienta eficaz para conectar con las generaciones más jóvenes, permitiendo alinear sus intereses con los objetivos de las firmas. Así es precisamente cómo Pershing, una gestoría que opera en Estados Unidos, logró obtener un 96% de retención entre el primer grupo de inscritos dentro de su plan. "Este [programa] ha ayudado al comité ejecutivo no sólo a ser más transparente, sino también a buscar la opinión de toda la plantilla en muchas decisiones", apunta el director Gerry Tamburro.
La mentoría inversa permite conectar a generaciones, que, por razones culturales y socioeconómicas, nunca llegarían a compartir información. Este hecho, lejos de suponer un valor diferencial en términos de políticas de Responsabilidad Social Corporativa, también juega un papel crucial en el potencial innovador. No sorprende que el 85% de los ejecutivos encuestados por Forbes apuntaran a la diversidad y la inclusión de sus trabajadores como factor determinante en este aspecto.
En 2014 la consultora PWC inició un ambicioso programa de mentoría inversa, como parte de sus políticas de diversidad, y obtuvo resultados tan positivos, que otras muchas firmas se han sumado a decisiones similares apoyadas en ese trabajo. Procter & Gamble, por ejemplo, descubrió así, que sus vídeos corporativos internos no eran accesibles para los trabajadores con discapacidades. La formación disruptiva, por tanto, no solo permite conectar con Millennials, sino también con subgrupos no normativos de internos; tendiendo puentes hacia necesidades sin cubrir, y obstruyendo las pérdidas de productividad.
Como Welch en los 90, las empresas que han aplicado algún tipo de programa de Mentoring Inverso lo han hecho pensando en cambios transversales. Es decir, que la adquisición de habilidades prácticas para el uso de nuevas tecnologías era solo un bien último consecuente de otro cambio más profundo y estructural. De una incisión a nivel de filosofía, pensada en reescribir determinados comportamientos comprendidos dentro de la cultura corporativa.
Para Pershing el programa supuso una oportunidad de aproximarse al Social Media desde otra óptica nunca antes contemplada. De acuerdo con Frabizio Freda, CEO de Estée Lauder, la mentoría inversa permitió a su empresa dejar de tomar decisiones en base a experiencias pasadas. Lo hizo gracias a la creación, por parte de los empleados Millennials, de un portal de intercambio de ideas llamado Dreamspace. Y General Electric, por su parte, consiguió “sacar a los ingenieros tradicionales de sus compartimentos estancos”, facilitando la adquisición de habilidades complementarias.
Aplicar correctamente un programa de Mentoring Inverso supone contar con una definición clara de objetivos, una asimilación plena de consecuencias y procesos, y una apertura al cambio y a lo desconocido que debe estar sustentada en la confianza. Aprender y escuchar ahora a las generaciones más jóvenes quizás sea la solución para salir sin trastabillar de la incertidumbre que ha propagado la crisis del coronavirus. Desde Yoigo Negocios facilitamos los recursos necesarios para emprender este camino con las mejores herramientas. Entra en nuestra web o llama al 900 676 535 para conocer las mejores tarifas de teléfono e Internet.
