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Consejos para planear y hacer un organigrama de empresa
Consejos para planear y hacer un organigrama de empresa
26 Octubre 2021 17:00
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Aparece de forma natural o programada, pero siempre está ahí. Hasta la empresa más caótica y experimental se rige por un organigrama. Al fin y al cabo este no deja de ser una radiografía limpia del esqueleto que vertebra a todos los negocios. Y sin embargo, muchos todavía reniegan de él.
Tras la pandemia, miles de empresas se han propuesto depurar sus procesos para corregir las debilidades del pasado y afrontar el futuro con competitividad. Dicha tendencia está implicando reducción de plantillas, adquisición de nuevos bienes muebles, o replanteamiento de estrategias de marketing.
No obstante, en más de una ocasión el problema no termina de solucionarse. ¿Es que mis empleados no son lo suficientemente buenos? ¿Me falta algo de lo que no soy consciente? Quizás la respuesta pase por un cambio más profundo, por replantear el organigrama o si acaso plasmarlo sobre el papel.
Parece un proceso sencillo que en teoría pasa por definir roles y jerarquías. Pero es mucho más complicado que eso. Una mala ejecución de este documento puede romper sinergias positivas y crear otras negativas que antes no existían. ¿Para qué sirve un organigrama realmente?
“Al cambiar la estrategia, las estructuras, los roles y las funciones deben realinearse con los nuevos objetivos”, explica Gill Corkindale, coach, escritora y antigua editora del Financial Times. “Fallar en eso supone pasar por alto responsabilidades, dotar mal al personal o incluso provocar que algunos departamentos colisionen”.
Es un riesgo al que no solo se enfrentan las compañías con organigramas creados. Los emprendedores, conscientes de la importancia de este elemento, pueden perseguir la creación de una jerarquía concreta, incurriendo en errores estratégicos que les empujen a modelos disfuncionales.
“Un diseño y una estructura organizativos deficientes dan lugar a un desconcertante marasmo de contradicciones: la confusión en los roles, la falta de coordinación entre las funciones, la incapacidad de compartir ideas y la lentitud en la toma de decisiones aportan a los directivos una complejidad, un estrés y un conflicto innecesarios”.
A todo ello se suma un componente que agrava todavía más la situación: el orgullo. Las empresas, especialmente las más grandes, tienden a pensar que su organigrama es el mejor posible dado sus recursos. Son negocios a los que les cuesta aceptar que la reestructuración es la solución a sus problemas, porque implica reconocer un error estratégico fundamental.
Además, cuando por fin se aplican los cambios, normalmente aparece un sentimiento de conformismo naíf muy peligroso. Eso es, por ejemplo, lo que le pasó a Chrysler a principios de siglo, cuando trató de reorganizarse hasta tres veces consecutivas poco antes de llegar a la bancarrota y acabar en manos de Fiat.
“Los ejecutivos aseguraron en cada una de esas ocasiones que la empresa estaba en un nuevo camino hacia la rentabilidad. En ninguna de ellas mejoraron los márgenes”, explican varios expertos de Bain & Company.
Por eso, es vital mantener una actitud conservadora y precavida cuando se maneja el organigrama del negocio. En esta cuestión no hay recetas mágicas y las estrategias solo se demuestran efectivas cuando logran resistir el paso del tiempo y de los numerosos obstáculos a los que se enfrentan las empresas modernas.
Lo más seguro es que pienses directamente en un DAFO. Es lo que la teoría académica expone como punto de partida para cualquier estrategia. Sin embargo, a la hora de crear un organigrama te estarías dejando llevar por cuestiones que no se ajustan a las necesidades reales y prácticas de tu negocio.
“En lugar de comenzar analizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, empieza de lo que conocemos como una ‘auditoría de decisión’”, apuntan desde la consultora.
“Sus objetivos son comprender el conjunto de decisiones que son fundamentales para el éxito de la estrategia de su empresa y determinar el nivel organizativo en el que deben tomarse y ejecutarse esas decisiones para crear el máximo valor”.
“Si puedes alinear la estructura de tu organización con sus decisiones, la estructura funcionará mejor y el rendimiento de la empresa mejorará”.
Tratar de crear una jerarquía que responda a unas necesidades de innovación específicas sin atender cómo se toman las decisiones, podría llevarte a colocar demasiado personal en I+D, ralentizando los procesos de acción del propio equipo. Es decir, que actuar sin pensar en materia de organigrama es contraproducente.
Suena a Perogrullo, pero hasta las firmas más influyentes caen en errores así. Desde Bain lo ejemplifican con Yahoo y un movimiento de reestructuración llevado a cabo en 2006. “El entonces consejero delegado Terry Semel anunció una amplia reorganización, sustituyendo la estructura de productos de Yahoo por otra centrada en los usuarios y los anunciantes”.
Siete departamentos de producto se fusionaron en “Audiencia” y otros siete migraron a “Anunciantes y Editores”. “Tecnología” proporcionaría por su parte la infraestructura que necesitaban los dos nuevos grupos operativos. “La idea era acelerar el crecimiento aprovechando las economías de alcance de la rica colección de productos de audiencia y anunciantes de Yahoo”.
Y sin embargo el plan no funcionó. Tanto la toma de decisiones como la ejecución no tardaron en tropezar.
Por un lado, la unidad “Tecnología” era incapaz de proporcionar los recursos que necesitaba “Audiencia” a un coste razonable. Mientras que por otro, "Anunciantes y Editores" competían constantemente con "Audiencia" por la falta de tiempo de los desarrolladores.
“En respuesta, los ejecutivos de Yahoo crearon nuevas funciones y niveles de gestión para coordinar las unidades. La organización se disparó a 12 niveles, el desarrollo de productos se ralentizó al estancarse las decisiones y los gastos generales se dispararon”.
El plan había fallado porque se había dejado de lado la realidad de la toma de decisiones de la compañía.
Si quieres crear un organigrama olvídate de análisis formalistas y piensa en una estructura capaz de tomar las decisiones más complicadas e importantes, de la forma más ágil y efectiva posible. Al fin y al cabo, esto es lo que te permitirá obtener más beneficios a final de año.
Eso es lo que precisamente descubrió en un estudio Bain & Company: la efectividad en la toma de decisiones se correlaciona hasta en un 95% con los resultados financieros. “Las compañías más efectivas tomando y ejecutando decisiones devuelven un 6% más de beneficios a los stakeholders que el resto de empresas”.
Siguiendo con el hilo de la importancia que tiene la operatividad en materia de decisiones, lo primero que hay que hacer a la hora de crear un organigrama efectivo es identificar los dos tipos de ejecutables más importantes.
Una vez detectadas y listadas todas ellas, puedes avanzar hacia su distribución. Es decir, a concretar en qué departamento y quién deberá adoptar cada decisión. “Esto requiere una evaluación imparcial de los beneficios de la escala y la coordinación frente a los beneficios de adaptarse a las necesidades locales y permanecer cerca del cliente”.
Por norma general lo más práctico en este punto es descomponer la estructura en piezas pequeñas para evitar que se produzcan injerencias de competencias o confusiones derivadas. Prueba a observar las fuentes de valor del negocio y después a organizar los recursos en torno a ellas.
¿Dependes mucho de las ventas y la relación con cliente? Entonces quizás te interese prescindir de algún departamento estratégico tradicional, para crear distintas unidades dedicadas al procesamiento de vertientes complementarias de esa área de negocio. Y así con cualquier otro caso.
Ignora las plantillas de organigramas que rondan por internet, y trata de construir tu propia jerarquía siguiendo estos pasos más ajustados a las necesidades reales de tu negocio.
Ya sabes qué unidades o áreas de negocio tendrá tu organigrama. Ahora toca unir cada uno de esos puntos con rayas verticales, horizontales y diagonales. Sí, hablamos de la jerarquía; de quién debe responder ante quién y de cómo se reparten las responsabilidades de cada una de esas decisiones.
En nuestro organigrama orientado a decisiones, esta fase del proceso no consiste en tirar líneas. Desde Bain advierten que pasar por aquí dibujando un árbol tradicional nos empujaría a un intercambio de votos. Algo así como una lucha cainista por mantener privilegios.
“Los directivos se apropian de derechos de decisión que en realidad no deberían tener, mientras que los débiles renuncian a aquellos que sí habrían de poseer. Los empleados acaban teniendo responsabilidades demasiado amplias o limitadas”. Y como te puedes imaginar, eso genera una descompensación muy peligrosa.
Quienes tienen muchas responsabilidades, los líderes, acaban sujetos a una supervisión insuficiente y a una rendición de cuentas limitada. Por el contrario, quienes no poseen las obligaciones suficientes, terminan perdidos en un exceso de jerarquía sinsentido.
Imagina muchos observadores y pocos ejecutores. Vamos, un escenario perfecto para la microgestión.
Por eso lo complicado de un organigrama no es saber dónde va cada nombre, sino en saber cómo escapar del pensamiento estructural para valorar cada nodo al margen de su posición dentro de la jerarquía. O lo que es lo mismo, “determinar qué autoridad necesitan los responsables de la toma de decisiones, independientemente de su estatus organizativo”.
Así, un mánager de bajo nivel puede terminar teniendo más responsabilidades que un subdirector, por ejemplo, si su posición es más tangencial en las operaciones. El superior manejará decisiones más importantes pero menos numerosas, por eso su nodo estará rodeado de menos líneas.
Con las posiciones decididas es el momento de dar el paso y comunicar el nuevo organigrama. Existe una alta probabilidad de que algunos empleados con puestos de responsabilidad se sientan confundidos o perdidos en su nuevo territorio. Es completamente normal en un proceso de estructuración (o reestructuración).
De ahí que en el desarrollo del organigrama la formación sea un paso tan importante como todos los demás. Los empleados encajarán en operaciones alineadas con sus competencias, pero hay que guiarlos para que sepan cuáles potenciar de cara a las nuevas responsabilidades.
“Hay que ayudar a los directivos a desarrollar las habilidades que necesitan para tomar decisiones rápidamente y traducirlas en acciones de forma coherente”, sostienen desde la consultora. Sin esto la nueva jerarquía no funcionará. Ni siquiera aunque esté orientada a la toma de decisiones.
“Las empresas inteligentes combinan las capacidades de los individuos con las exigencias de toma de decisiones de la organización. Invierten lo necesario para garantizar que el personal tenga las habilidades necesarias de cara a adoptar acciones de manera más efectiva”.
Ahora bien, ni siquiera esta formación podría ser capaz de asentar a los trabajadores en el esquema proyectado. Cabe la posibilidad de que el problema tenga más que ver con las relaciones jerárquicas que con las propias responsabilidades. La persona se encontraría atrapada por unas barreras virtuales infranqueables.
¿Cómo solucionarlo? Algunas empresas como Cisco, han optado por crear nódulos complementarios a la estructura original. La firma tecnológica optó por introducir una serie de consejos y juntas corporativas dependientes del comité operativo (el órgano superior de la empresa), encargados de formular y evaluar alternativas para cada estrategia.
Después llevan recomendaciones a la dirección optimizando toda la toma de decisión. “Esta superposición estructural parece ayudar a los líderes funcionales a colaborar y tomar decisiones eficaces sobre presupuestos y recursos”, apuntan.
Probablemente hayas pensado que esta decisión va en contra de los principios de simplicidad y claridad que hemos explicado sobre la rendición de cuentas. Es verdad. Pero la práctica demuestra que a algunas empresas les puede ayudar a tener un proceso más optimizado y directo.
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