No se trata de renunciar a nada, sino de valorar la gestión de recursos para alcanzar nuevos objetivos con el bagaje de partida. La crisis del coronavirus ha obligado a reconsiderar prioridades y a abandonar inercias propias del conservadurismo empresarial. ¿Para qué cambiar lo que ya funciona?
Esta tesis ha dejado de tener validez en un mercado que busca la transformación a marchas forzadas. El origen de este cambio de tendencia lo podemos encontrar en la caída de la demanda, pero también en la reafirmación del compromiso internacional por la crisis medioambiental, los nuevos hábitos de consumo y la acelerada digitalización.
El resultado es un pastiche de jugadores ansiosos por deconstruirse mediante herramientas estratégicas que antaño solo manejaban las empresas más grandes. ¿Una pyme elaborando una memoria estratégica? ¿Un autónomo midiendo sus tácticas de negocio?
Hoy hablar de emprender es referirse inequívocamente al plan de viabilidad.
La importancia del plan de viabilidad en la empresa poscovid
No, no basta con hablar de él. La teoría está bien para comprometer a terceros y para enseñar a futuros empresarios, pero no basta para traducir las promesas en ventajas competitivas. De hecho, hay no pocos estudios que demuestran la importancia de escribir este plan, más allá de simplemente vomitarlo a la hora de tomar partido.
“De media, los empresarios con más éxito son los que escriben su plan de negocio entre seis y doce meses después de decidir crear una empresa”, concluyen Francis J. Greene y Christian Hopp en un estudio publicado para HBR.
Estos autores defienden la idea de redactar el documento, pero de hacerlo en un tiempo prudencial desde que se emprende.
“Escribir un plan en este periodo de tiempo aumenta la probabilidad de éxito de la viabilidad de la empresa en un 8%. Sin embargo, redactar un plan antes o después no tiene un impacto significativo en el éxito futuro”. Ceñirse a tres meses de plazo dispara el índice de triunfo nada menos que un 12%. Siempre hablando de promedios, claro.
“Dedicar más tiempo es inútil, sobre todo porque la información utilizada para elaborar el plan pierde vigencia”, prosiguen. “Igual de negativo es dedicar uno o dos meses. Si hay que elegir entre escribir rápidamente un plan o no hacerlo, es mejor que el empresario se decida por lo segundo”.
Por desgracia, los autores no tienen una solución clara para los negocios que ya han echado a andar pero que están pensando en reconvertirse para superar algún obstáculo.
Y es que el momento en el que se traza el plan es determinante para el éxito futuro del proyecto. No vale ni en el momento en el que se está estudiando el mercado de cero, ni cuando ya se tienen empleados contratados o se ha conseguido financiación externa.
Es más, los empresarios que se deciden escribir un plan cuando las operaciones ya están abiertas tienen incluso menos probabilidades de alcanzar la viabilidad de su organización que los que no lo hacen. ¿Entonces cuando es el momento adecuado?
“El mejor momento para escribir un plan es cuando el empresario ya está hablando con los clientes, preparando su producto para el mercado y pensando en sus actividades de promoción y marketing”, indican Greene y Hopp.
“La redacción de un plan junto con estas actividades aumenta en un 27% las posibilidades de viabilidad de una empresa nueva”. Claro, que para eso hay que saber primero cómo configurar y tejer una de estas hojas de ruta.
Preparación para el plan de viabilidad: premisas y advertencias
Un emprendedor no llega a la situación de tener que preguntarse si debería planificar o no. Simplemente empieza a hacerlo, casi siempre con una visión vaga de lo que le gustaría ser en el futuro. En esas primeras etapas no es malo improvisar y experimentar, al fin y al cabo el objetivo es enfocar un poco más esta idea.
El problema aparece cuando la empresa comienza a materializarse y ganan peso la innovación y el crecimiento. Si en ese instante el empresario no es capaz de poner los pilares del plan de viabilidad definitivo, comenzará a sufrir alguno de los males que más predominan en el panorama emprendedor español. Sí, hablamos de falta de financiación.
“Los planes siguen siendo vitales para la captación de fondos externos, ya que crean legitimidad y confianza entre los inversores de que el emprendedor va en serio”, señalan los expertos. “Además, tranquiliza al personal, los proveedores, los clientes y otros stakeholders”.
Así pues, glorifiquemos el plan de viabilidad como lo que es; una herramienta no para vender intangibles o mejorar la reputación de forma altanera, sino para reforzar la consecución de KPIs y garantizar que en un contexto de inestabilidad como el de 2021, el negocio pueda seguir adelante sin renunciar a nada.
De acuerdo con Cámara de Comercio, hablamos simplemente de “un documento escrito que cada emprendedor elabora con el objetivo de planificar, evaluar y controlar todos los aspectos más importantes del negocio; desde la idea hasta los relativos a la puesta en marcha de la empresa”.
Eso sí, tanto esta institución como las demás advierten de que no existe un plan universal. Cada negocio tiene su propio contexto y no se puede trasladar una conclusión específica de, por ejemplo, una empresa cárnica, a una agencia de comunicación. De ahí que siempre se hable de un importante componente introspectivo.
Al margen de esto, CC recomienda que el plan de viabilidad no tenga una extensión superior a las 50 páginas. Ha de ser claro y conciso, “que no utilice excesiva terminología y que se realice de manera objetiva”, apuntan. “Además se suele aconsejar el ser cautos con las previsiones de demanda y de ventas, así como realizar previsiones holgadas de gastos”.
Al final del proceso habrá que haber respondido a estas cuestiones fundamentales:
- Producto o servicio: ¿qué producir? ¿qué producto o servicio queremos introducir en el mercado?
- Mercado: ¿para quién se produce? ¿a qué público nos dirigimos y cómo vamos a vender?
- Procesos: ¿cómo se fabrica y cuánto cuesta hacerlo o producirlo?
- Equipo: ¿qué personas son necesarias para el funcionamiento del proyecto?
- Localización: ¿dónde se ubica mi negocio?
- Plan económico y financiero: ¿qué medios son necesarios? ¿cómo se adquieren u obtienen?
El plan de viabilidad paso a paso
Aunque ya hemos dicho que no existe una receta mágica, basta con echar un vistazo al éxito de algunas de las compañías más importantes del mundo para darse cuenta de que todos sus planes de viabilidad tienen algunos elementos en común. Es sobre ellos sobre los que nos interesa poner la mirada.
Presentación del proyecto
No te equivocas si estás pensando en la introducción de datos básicos tanto personales como corporativos. “Toda empresa, y en mayor medida aquéllas que comienzan, basan su credibilidad en la capacidad de sus promotores y especialmente en su conocimiento del sector”.
Para vender la capacidad de esfuerzo hay que centrarse básicamente en tres áreas principales: administración, producción y comercial. Hay que hacer un resumen realista de cada uno de ellos destacando sus atractivos y puntos fuertes.
Refleja tus datos personales, tu formación, tus expectativas. Pasa al frente de la organización y no te olvides de mencionar cosas como el nombre, la forma jurídica, la fecha de constitución, el domicilio y teléfono, los socios y el capital social, el sector de la actividad o el objeto del negocio.
Actividad de la empresa
“Este apartado tiene como objetivo exponer la idea básica del proyecto de empresa, así como explicar la oportunidad de negocio e identificarla”, apostilla Cámara de Comercio. Para ello tendrás que dejar de lado el orgullo y reconocer los riesgos y factores claves que rodean al éxito de tu proyecto.
Parte de una descripción sencilla de los objetivos que quieres alcanzar a corto y medio plazo al haber creado el negocio, y plantea las repercusiones que tendrá el esfuerzo que estás a punto de acometer. Una buena referencia suelen ser las previsiones de crecimiento en materia de instalaciones, personal o cuota de mercado.
En el campo de la actividad deberás hablar de los productos y servicios a comercializar en el presente, “a quiénes se les venderá (clientes), dónde se venderá (ámbito geográfico) y cómo venderá (ventajas competitivas y capacidades singulares). Resumir en qué consiste el negocio que se quiere poner en marcha”.
Análisis de mercado
No hablamos tanto de un DAFO al uso, sino más bien de un contraste con las particularidades del mercado en el que se va a poner a prueba. De esa forma tendrás que determinar el ámbito geográfico, cuantificar el alcance potencial, segmentar al target, identificar los nichos en los que quieres posicionarte y estimar una demanda potencial de ventas.
También “se analizarán las motivaciones y comportamientos de compra de los clientes y sus necesidades. Igual y en la medida de lo posible, una reflexión sobre la evolución futura que se espera en el mercado”.
No te olvides de estudiar a la competencia y el resto de stakeholders, y de medir los riesgos inherentes a los factores logísticos y legales que se van a cruzar en tu camino. Hay muchas técnicas viables para analizar el mercado, pero al final lo único importante es que seas capaz de ubicarte en él de una forma realista.
Marketing y comercialización
Seguimos metidos en el plan de viabilidad, pero en realidad tendríamos que hablar más de un plan de marketing. Al menos en este apartado. Es el obstáculo a superar si queremos saber cómo crear la demanda y vender los productos dispuestos en los mercados previstos.
“Para alcanzar este objetivo con éxito se deberán analizar las características de los mercados, las acciones de la competencia y establecer un plan de marketing dirigido a mejorar la imagen de mercado incidiendo en factores clave como el precio, la publicidad, la calidad, la distribución y la red comercial entre otros”.
Si te lo estás preguntando, sí, nos referimos al clásico marketing mix de las cuatro P’s: producto, precio, distribución y promoción. Visualiza todo el recorrido de la cadena de valor; desde que se planifica la producción hasta que el cliente se lleva el producto del lineal del supermercado. De esa manera no te dejarás nada por el camino.
Producción y operaciones
Seguimos avanzando en esa progresión de lo abstracto a lo concreto para toparnos con la parte que le corresponde al área de producción. Ya sabes, qué vendes y a quién lo haces. Ahora necesitas responder al “cómo” de esa ecuación. Y para ello no debes perder de vista ni los costes ni los estándares de calidad.
“Para ello se deberá decidir el plan de producción en función de las previsiones de ventas. Esto supone adecuar la capacidad de producción (limitada por la maquinaria, las materias primas y los operarios) para abastecer correctamente a los clientes”. En la práctica, lo que deberás hacer es definir todos y cada uno de los procesos.
Para lo cual necesitarás, claro, analizar las infraestructuras e instalaciones, el equipamiento, los requerimientos técnicos, el propio proceso productivo, la prestación del servicio, los planes y programas, el coste y las políticas de mantenimiento, seguridad y prevención laboral.
Organización y Recursos Humanos
Hasta ahora no habíamos mencionado el capital humano necesario para llevar a cabo el proyecto. Si estás tu solo porque eres un emprendedor solitario o porque trabajas como autónomo, entonces no tendrás mucho que gestionar. Sin embargo eso no es lo más habitual en negocios con un mínimo de ambición.
“Se deberá hacer un seguimiento del mercado laboral, además de establecer una coordinación con las demás áreas para estimar las necesidades en reclutamiento y formación de la plantilla. Otro aspecto fundamental es la definición de una política salarial atractiva para que el personal esté motivado y sea productivo”.
Crea el organigrama del proyecto. No tiene por qué ser el que estés utilizando para el negocio en general. A lo mejor el plan de viabilidad solo se destinan a una filial en concreto. Lo importante es que en él se reflejen todas las personas más o menos involucradas con las operaciones.
Establece canales de comunicación y protégete frente a posibles conflictos.
Calidad y medioambiente
La viabilidad del proyecto no acaba en la venta de los productos o los servicios. En los últimos años ha ganado mucha importancia la reputación e imagen de las marcas. Algo que se consigue solventar con nota principalmente a través de la atención al público y los estándares de calidad.
“En el actual paradigma de Calidad, la identificación y satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes pasa por aprovechar las capacidades más nobles (innovación, creatividad, participación) del personal, involucrándolo en el camino de la mejora continua de los productos/servicios y los procesos (productivos, comerciales, administrativos, financieros)”.
Además no puedes olvidar el medioambiente. ¿Tiene algún impacto tu negocio en el ecosistema? ¿Los productos se pueden reciclar fácilmente? ¿Utilizas materias primas limpias? Existen distintas herramientas para abordar esta cuestión en el plan de viabilidad:
- Preventivos: Formación, educación, legislación, planificación ambiental, evaluación de impacto ambiental.
- Correctivos: Auditoría medioambiental, sistemas de gestión medioambiental, Etiquetado Ecológico.
- Curativos: Tecnología de mejora, conservación, restauración, etc.
- Potenciadores: Mecanismos de financiación
- Otros: Ecotasas, certificados de emisiones transferibles, incentivos financieros.
Para reforzar todo este apartado es aconsejable que te apoyes en la normativa UNE de calidad. De esta manera no tendrás que inventarte nada, porque la organización ya te dará todas las KPIs bien masticadas.
Plan económico y financiero
De nada sirve que el proyecto supere todos los filtros si después no se puede llevar a cabo por falta de fondos. Es aquí donde realmente tenemos que estudiar la “viabilidad” del plan. ¿Estamos siendo realistas o simplemente son ínfulas fuera de nuestro alcance? A lo mejor habíamos previsto algo sin tener en cuenta todas las variables.
La planificación financiera debes proyectarla en un horizonte de 3 a 5 años. Cuanto más te alejes, más elevado será el nivel de incertidumbre, pero merece la pena evitar disgustos futuros. Con él tratamos de averiguar la liquidez futura, plasmándolo en un cuadro de Tesorería:
- Como presupuesto de caja: “a partir de las Cuentas Provisionales de Resultados”.
- A partir de las cuentas provisionales de resultados: “saldo inicial de tesorería, cobros, pagos”.
Durante el análisis no pierdas de vista dos cosas básicas: los ingresos y gastos, y los cobros y pagos. “Para determinar si se puede llevar a cabo tiene que generar resultados positivos y suficientes en consonancia con la inversión realizada”.
Al final el presupuesto de financiación debe ser capaz de cubrir el presupuesto de inversiones, la cuenta provisional de resultados tiene que ser positiva (y suficiente), y el plan financiero ha de mostrar liquidez positiva todos los años y en todos los meses del primer ejercicio.
Si tu negocio no es capaz de superar el plan de viabilidad satisfactoriamente, es mejor que deseches la idea y pienses en otra. Aunque en un primer momento pienses que has perdido mucho tiempo para nada, a la larga agradecerás haber ahorrado dinero, tiempo y salud mental en una empresa que nunca hubiera logrado prosperar.
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