La importancia del plan de viabilidad en tiempos de incertidumbre

Lo inventaron los árabes y en esos tiempos lo extendió la imprenta. El término “riesgo” conquistó durante siglos el campo de la sociología, y sirvió de base para prolíficas teorías del comportamiento humano. A medida que la religión fue perdiendo peso en el sistema social, el riesgo fue asociándose a la toma de decisiones sustentada en contingencias comerciales y de otras índoles. Y en nuestro tiempo, es el mismo concepto el que da sentido a la importancia del plan de viabilidad en momentos de incertidumbre.

“La incertidumbre existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrirá en el futuro”, explicaban en “Investments” Alex Marcus Alan J, Bodie Zvi y Kane . “El riesgo es la incertidumbre que ‘importa’ porque incide en el bienestar de la gente… Toda situación arriesgada es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo”. Es posible porque el análisis y la evaluación de factores exógenos proporciona información increíblemente valiosa.

Un revulsivo llamado riesgo

El riesgo es inherente a la propia actividad empresarial, y ya en el siglo XVIII servía para alimentar los preceptos teóricos de las principales corrientes de pensamiento económico. Con el paso de las décadas, y la evolución de la tecnología, la correlación riesgo-recompensa fue ganando adeptos, hasta convertirse en el dogma de los mercados bursátiles, y de toda empresa competitiva que se precie.

En 1914, el alemán Friedrich von Wieser terminó de dinamitar la lógica capitalista con su libro “Teoría de la economía social”. Aquí materializaba el componente que explicaba gran parte del mecanismo neoliberal. Acuñaba así el famoso “coste de oportunidad”; un concepto que hace referencia no a lo que se gana por acierto, sino a lo que se deja de ganar por la opción descartada. De esta forma, una inversión realizada debe revolver un rendimiento, al menos, equivalente al coste de oportunidad para ser rentable.

¿Qué sucede en tiempos de crisis? Las oportunidades económicas se reducen, y los rendimientos no terminan de alcanzar el mencionado coste de oportunidad. Muchas empresas terminan avocadas a actuar pensando en el “mal menor”, aceptando el riesgo menos agravante para su futuro. El coronavirus ha hundido la economía hasta niveles desconocidos, y la obtención de ventajas competitivas se ha tornado una quimera inalcanzable para la gran mayoría de negocios. Sin suficiente liquidez, la capacidad de actuación se reduce, y la posible respuesta de contingencia se limita a la obtención de financiación.

Ahora bien, tal y como explican John Mullins, Randy Komisa en “Mejorando el modelo de negocio: Cómo transformar su modelo de negocio en un plan B viable”, pedir mucho dinero por anticipado para solventar un problema contextual suele ser una mala idea. “Se corren más riesgos y los inversores querrán ser recompensados con una participación más elevada de la compañía”. El coste de oportunidad a largo plazo, por tanto, sería inasumible para la empresa, y la hundiría en el momento más determinante para su recuperación y crecimiento: los meses posteriores al punto más crítico de la recesión.

Es lógico actuar pensando en el corto plazo en pos de minimizar los daños del primer impacto. “Las empresas tenían su plan anual, su presupuesto anual, su plan estratégico, etc. pero en el momento actual, digamos que el futuro cuenta poco”, opinan Fernando Llano, socio de la consultora Improven. “Tenemos que mirar el día a día. Básicamente porque hay tanta incertidumbre y algunas de estas cosas no las controlamos para nada, que intentar adivinar qué va a pasar en el futuro bajo nuestro punto de vista es perder el tiempo”.

Esta visión, sin embargo, termina siendo contraproducente, y por eso el experto recomienda destinar un gabinete especializado a proyecciones. Y es que, los negocios que se repongan más rápido serán los que lideren el futuro económico en la próxima década. No es casualidad que, en pleno apogeo de la pandemia del coronavirus, aquellas empresas que se han adaptado volcando sus esfuerzos al ámbito estratégico, sean las que estén adquiriendo mayores recursos y dotes para enfrentar el crecimiento competitivo de los próximos años.

Es decir, que, trayendo el efecto del interés compuesto al mundo empresarial, el largo plazo es la respuesta a las complejas cuestiones del presente. En círculos de emprendimiento se habla del plan de viabilidad como fase determinante para el éxito o fracaso de un nuevo proyecto, pero lo cierto es que esta estrategia también resulta útil en un contexto de crisis en el que muchos negocios se ven forzados a empezar de cero, en entornos desconocidos y mercados no explorados.

Analizando la viabilidad del negocio

Los ejemplos de planificación estratégica desde que se inició la crisis económica son variados. Miles de propietarios de pisos comenzaron a migrar del mercado turístico al mercado del alquiler tradicional, Zara volcó todos sus esfuerzos a potenciar la venta online aprovechando su potente infraestructura digital, y las fábricas de automóviles reorientaron sus instalaciones a la fabricación de material sanitario. Todas y cada una de estas decisiones están sustentadas en un plan de viabilidad total o parcial. Los responsables miden costes de oportunidad, y actúan atendiendo no solo a cuestiones de liquidez.

A las grandes corporaciones, la coyuntura socioeconómica les ha servido para adoptar posturas conservadoras amparadas por notables pasivos, y centrar así sus esfuerzos en el cultivo de intangibles. La imagen y la reputación explica gran parte de los actos de solidaridad empresarial que no albergan retorno alguno. Sin embargo, para las miles de pymes que conforman el tejido productivo español, esta situación deriva en una reorganización de prioridades. Las ventas y las estrategias competitivas quedan supeditadas a la obtención de la tan escasa liquidez. Pero la planificación es importante incluso en estos términos más realistas.

“Hay que hacer un plan. De alguna manera, los bancos ya lo están pidiendo, un plan de tesorería sencillito, como mínimo a seis meses, de cuál va a ser tu caída de ingresos y cuáles son sus gastos”, argumenta Fernando Moroy, presidente de Keiretsu Forum. “Y de esos gastos, ver qué me puedo ahorrar, qué costes fijos puedo reducir, si puedo planter un ERTE, cómo renegocio los alquileres y otras cosas”. Al fin y al cabo, si financiación no hay elucubración a futuro posible. Las entidades financieras, paradójicamente, pueden servir como embudos para imponer la autoevaluación.

Es lógico pensar que un banco quiera conocer el potencial del proyecto sobre el que va a invertir. Si es tan sencillo ¿por qué no todas las empresas logran financiación? La crisis, o bien endurece los requisitos de estos análisis, o bien los elimina por completo abriendo el grifo a todas las empresas, y eliminando las posibles ventajas competitivas que pudieran surgir. Es por eso que el análisis de viabilidad debe cumplir un propósito mucho más ambicioso y estructural. O lo que es lo mismo, que los responsables del mismo sean conscientes y consecuentes.

“Hay quienes se rehúsan a aceptar riesgos y quienes no son tan reacios, en todos los casos la idea es asumir el menor riesgo posible en la medida de las posibilidades”. En apostilla Dania Brito Gómez en un artículo para el proyecto sciELO. Un periodo de inestabilidad puede acrecentar las posturas más reacias al cambio dentro de la organización, y cabe recordar que el consenso es crucial para trazar un plan realista y efectivo.

En este sentido, la retórica en torno al retorno resultaría muy útil. “Pero no siempre el riesgo es malo, se puede convivir con él a través de un incentivo. Es decir, se aceptan más riesgo en la medida que haya recompensa. Por ello existe una relación muy estrecha entre riesgo y rentabilidad.”

Al reducir el foco del plan a empresas en proceso de creación, ahora más que nunca resulta imperativo medir con cautela cada paso dado. Y con ese propósito existe mucha literatura al respecto. No tanto en términos legales —nombre jurídico, capital social, etc—, como sí en cuestiones más generales: análisis del contexto, de la competencia, de la evolución de sectores particulares, de objetivos y recursos.

Para abordar estos frentes, antes es imprescindible contar con una idea de negocio. O lo que es lo mismo, el núcleo de la idea sobre la que se articulará la empresa. El famoso Producto Mínimo Viable (PMV) habilita tanto a empresas en plena reestructuración, como a empresarios sin experiencia, para comprobar su la propuesta encontraría una demanda real en el mercado.

Leer el contexto

Cuando se tiene la certeza (o al menos la sospecha) de que el servicio o producto ideado tendrá su espacio en el mercado, llega el momento de analizar el contexto en el que se moverá. Huelga mencionar el archiconocido DAFO como principal herramienta para llevar a cabo esta tarea, y el Benchmarketing como técnica para medir las posibilidades de la competencia sobre el target compartido.

En una situación de crisis como la actual, la incertidumbre complica este proceso enormemente, y la escasez de recursos puede terminar avalando la aversión al riesgo. Pero no hay que olvidar que de esta fase depende la viabilidad y supervivencia de todo negocio; la estrategia de comunicación, de precio, y otras decisiones similares. No se trata de conocer a ciencia cierta lo que sucederá en el futuro, pero sí de intentar despejar, en la medida de lo posible, los interrogantes que surgirán a corto y medio plazo.

“Mediante el establecimiento del contexto, la organización articula sus objetivos, define los parámetros externos e internos a tener en cuenta en la gestión del riesgo, y establece el alcance y los criterios de riesgo para el proceso restante”, sostiene la International Organization for Standardization. Con esta información, la empresa o el emprendedor está capacitado para avanzar hacia la lectura propia.

Autoevaluación de capacidades

De nada sirve fijar objetivos ambiciosos si estos no concuerdan con las capacidades propias. Sin una formación adecuada, o sin los recursos óptimos para seguir el plan propuesto, el fracaso se terminaría convirtiendo en una realidad altamente factible, y sus efectos quedarían redoblados como consecuencia del panorama estéril que ha propiciado la pandemia.

“La experiencia profesional previa es siempre un valor añadido que hace que la idea de negocio se convierta más rápidamente en empresa”, relatan desde Emprendedores. Por eso a una gran multinacional le supone menos tiempo liderar alguna tendencia de mercado, y por eso las pymes suelen llegar a su barrera de resistencia a los pocos años. La comparación, no obstante, resulta fútil, cuando asumimos que los objetivos de cada negocio se deben adecuar a las pretensiones de sus fundadores.

La experiencia “es un acelerador de la puesta en marcha del proyecto”, y el lado más interesante de este enfoque, es que, al igual que sucede con el interés compuesto, sus efectos positivos se redoblan según se va acumulando. “A veces es un factor muy positivo, a veces genera también una perversión en cuanto a los conocimientos que vienes adquiriendo, una forma tradicional de hacer, que a veces te frena tu capacidad de innovación, pero siempre la experiencia profesional en el sector o en sectores complementarios te ofrece un punto de vista diferente.”

Sin las competencias necesarias, es también probable que una buena idea quede desaprovechada por una ejecución incorrecta. En un marco de recesión, por suerte, la incertidumbre reduce las desigualdades en concepto de experiencia, y sitúa a todas las empresas a un mismo nivel de desconocimiento. Lo que dibuja la oportunidad perfecta para ocupar nichos de mercado que en el futuro volverán a estar copados por las corporaciones con más recursos.

Del análisis al plan

La ejecución del plan de viabilidad no dista mucho de los trabajos de recopilación de información y datos que conforman el análisis. Aquí lo asimilado del entorno del propio concepto a desarrollar se orienta hacia la aceptación de las entidades financieras. Estas, en base a estudios privados de viabilidad, estimarán si la idea es rentable para sus intereses como socio paritario en el proyecto. Y para eso primero hay que solventar los problemas derivados de la inactividad económica.

“Gestionar desde la caja es parte de los grandes cometidos que tiene este gabinete de crisis”, ilumina Llano. “Asegurar que todos los días y todas las semanas estás generando ingresos, ingresos líquidos, para hacer frente a los pagos. Debemos tener un mapa muy claro de todo lo que está pasando para ver cómo invertimos nuestro dinero y nuestro recursos e ir tomando decisiones en tiempo real”. Y es que, la prevalencia del largo plazo en el crecimiento del negocio nunca debe supeditar a la compleja supervivencia del día a día.

Es un esfuerzo que merece la pena realizar porque, al contrario de lo que maneja la opinión pública, los bancos no tienen problemas de liquidez para ofrecer ayudas. Tras el anuncio de las partidas inéditas por parte de las instituciones nacionales y europeas, ahora el 80% de las partidas de los créditos concedidos están cubiertos por el Gobierno español. Esta seguridad invitará a las entidades a filtrar a los candidatos por otros factores ajenos al poder de servicio propio. Y el efecto más inmediato de esto será el recrudecimiento de las condiciones para con los clientes.

El banco valorará, por un lado, los fondos disponibles para poner en marcha el negocio, las aportaciones de capital personal, y la contribución de terceros que conformará la tesorería del negocio. Estimará cuáles pueden ser los beneficios mediante la cuenta de resultados, y hará cálculos matemáticos para aproximarse a la capacidad del solicitante de cumplir con los objetivos. Y por otro, la crisis además añade otro tipo de factor más relacionado con el estado del sector en el que se quiere emprender, y prestará atención a otros casos similares para comprobar sus resultados, buscando el mayor consenso entre sus propios responsables.

En favor de las empresas, cabe mencionar que el poder de negociación de las entidades más tradicionales ya no es el mismo que antaño. La aparición de otras muchas vías de financiación ahora otorga la posibilidad de alejarse de los bancos para obtener los recursos necesarios. Antes de arrojar la toalla es interesante agotar todas las posibilidades -Venture Capital, Crowdsourcing, Crowdfunding, Crowdlending, Confirming, Factoring- e incluso descartar las soluciones de los Business Angels. Sea cual sea la elección, siempre hay que pensar en el flujo de caja como una pieza tangencial de la viabilidad.

La liquidez obtenida posteriormente será invertida en los distintos tipos de inmovilizado; el material, el inmaterial y el financiero. Los expertos aconsejan precaución, y recomiendan que al menos un 50% del capital disponible sea propio, dejando la mitad restante a repartir entre bancos y proveedores. Afortunadamente existen herramientas gratuitas y online, como la de Infoautónomos, que permiten realizar un plan de viabilidad en pocos minutos, y que abarcan cuestiones tan importantes como el estudio de mercado, la estrategia comercial, o el análisis DAFO.

En Yoigo Negocios no somos ajenos al momento histórico que estamos viviendo, y por eso nos estamos esforzando más que nunca para recopilar todo el conocimiento disponible que permitirá despejar el camino entre tanta niebla. Si quieres acompañarnos en este viaje, llama al 900 676 535 o visita nuestra web, e infórmate de los recursos que ponemos a disposición de tu proyecto.