¿Qué es un plan estratégico empresarial?: pasos al éxito

El Corte Inglés ya tiene el suyo para quitarse el polvo de la pandemia de aquí a 2026, Repsol lo está utilizando para avanzar hacia la descarbonización en 2050 e Ibercaja lo ha convertido en un escudo de garantía frente a la concentración de su sector. Todas estas empresas han visto en el plan estratégico la salida a la crisis de la COVID-19.

Y es que ya ha habido tiempo suficiente para lamerse las heridas. Los accionistas presionan, el mercado vuelve a levantar la mirada hacia el consumo y las perspectivas internacionales prometen alegrías. Por eso, y a falta de conocer exactamente cuál será el marco de juego empresarial para la próxima década, las multinacionales ya están moviendo fichas.

¿Qué pasa con las pymes y los autónomos? De acuerdo con datos del Banco de España, en el último año aumentaron, junto a empresas y hogares, un 3,1% su deuda, hasta alcanzar el 150% del PIB. Sus heridas son mayores que las de las grandes corporaciones, y eso está lastrando los procesos de prospección.

Sin embargo, siendo con plazos ampliados u objetivos más comedidos, los expertos urgen ya al 95% de los empresarios españoles a empezar a preparar el futuro.

No por precaución, sino porque la transformación digital y tecnológica del mercado mundial está creando muchas nuevas oportunidades. Unos gaps que no serán permanentes y que podrían lastrar la competitividad de quienes se queden al margen.

“La ‘estrategia’ crea un entendimiento común de lo que la empresa quiere conseguir y de lo que tiene que hacer para lograrlo”, explican desde la consultora Gartner. “Los planes estratégicos tienden un puente desde esa dirección general hasta los proyectos específicos y las acciones cotidianas que, en última instancia, ejecutan la estrategia”.

Es verdad que el plan estratégico de empresa no es una herramienta mágica capaz de solucionar todos los problemas, ni se presenta con una fórmula universal a aplicar. Pero es la única salida conocida y probada a puntos de inflexión en la economía y futuros paradigmáticos.

Lo fue en el cambio de siglo, en 2008 y lo vuelve a ser ahora.

Del “quiero” al “voy”: ¿Qué es exactamente un plan estratégico?

Existe una gran confusión y variedad de interpretaciones porque el término se sustenta sobre dos grandes abstracciones: “plan” y “estrategia”. Ambas, no obstante, refieren a futuro y problema, y esas son las claves exactas para no fracasar en uno de estos complicados procesos.

“La planificación estratégica es un proceso utilizado por las organizaciones para identificar sus objetivos, las estrategias necesarias para alcanzarlos y el sistema de gestión del rendimiento interno que se utilizará para supervisar y evaluar los progresos”.

Es por tanto el día a día de cualquier organización: se presenta un obstáculo, se miden capacidades y se establecen soluciones para seguir hacia adelante.

Sería lógico encajar en esa preposición el concepto, de no ser porque no es lo mismo plan estratégico que estrategia. Están ligados, pero implican cosas diferentes para la capacidad de actuación de la organización.

Como bien señala Gartner, “la estrategia define la dirección a largo plazo de la empresa, articulando lo que hará para competir y tener éxito en los mercados elegidos”. El plan, por su parte, “define cómo la empresa hará realidad esas ambiciones a largo plazo”. Es decir, son más hojas de ruta con recursos definidos.

Por eso una empresa puede tener una estrategia clara, pero no ser capaz nunca de ejecutarla por falta de medios, una elección incorrecta del capital humano, o directamente un análisis condescendiente de los peligros y los cambios en el contexto futuro.

Es este paso proactivo el que lleva a las firmas a tener éxito en un contexto saturado de intangibles y promesas vacías.

Esta distinción entre estrategia y plan estratégico también se puede ver en las propias iniciativas que está construyendo el Gobierno para la recuperación poscovid. Aquí lo primero sería el paquete de ayudas y capital emitido por la Comisión Europea —el ya famoso fondo covid—, mientras que el plan lo constituirían los PERTE.

Dichos Proyectos Estratégicos para la Recuperación y Transformación Económica son una suerte de autopista administrativa sobre la que se harán discurrir los procesos de activación para que el capital llegue a quien lo necesita. En total, se esperan movilizar unos 24.000 millones de euros en los próximos tres años con la ayuda del sector privado.

El paralelismo entre lo institucional y lo corporativo no termina ahí. Al igual que las empresas establecen procesos de monitorización y control para saber si se están consiguiendo con el plan los objetivos definidos en la estrategia, la Comisión medirá cada seis meses la evolución de los PERTE para ir liberando el resto de las ayudas.

Qué hacer antes del plan estratégico

En el último medio siglos se ha escrito mucha literatura sobre la planificación estratégica de las empresas. A veces de forma más teórica y a veces desde un punto de vista más práctico.

Todas y cada una de estas propuestas metodológicas con válidas en cuanto que consiguen lo que se propone desde un principio: llegar del punto A al punto B mejorando unos indicadores.

Es vital entender esta heterogeneidad de enfoques para después no caer en posturas superlativas respecto a planes fallidos o grandes éxitos. O lo que es lo mismo, que cada plan está ligado indisolublemente a su contexto, y que cada empresa ejecuta el suyo propio sin encontrar reflejos precisos en la teoría.

Donde sí hay algo más de unanimidad es en la gestión de los momentos previos a la ejecución. Gartner y otras consultoras coinciden en revalorizar el papel de los responsables del proceso; los líderes, mánagers o superiores que se encargarán de gestionar los recursos y coordinar a los equipos.

Para ellos la consultora tiene tres pautas básicas:

• Garantizar un uso coherente de los términos para minimizar la confusión en la planificación estratégica, y establecer una plataforma para la colaboración.
• Construir una base sólida para una planificación más detallada: establecer o probar primero la misión, la visión y la declaración de objetivos.
• Racionalizar la implicación de los stakeholders: limitar el establecimiento de la misión, la visión y las metas a la alta dirección, y dejar el desarrollo de objetivos, planes de acción, medidas y métricas a los directivos con experiencia en la ejecución.

Con esto asimilado, hay que siempre tener bajo control una serie de elementos básicos. Nos referimos a las ya conocidas misión y visión, pero también a los supuestos estratégicos. “Para elaborar un plan exitoso la dirección debe tener en cuenta las tendencias y vibraciones del contexto, y evaluar su posible impacto en los objetivos de la empresa”.

Este punto es más crítico de lo que parece. El plan estratégico es una proyección de aspiraciones y deseos desde una foto fija de la realidad: el presente. Sin embargo, tanto los recursos como los objetivos y las prioridades podrían ir cambiando a lo largo del tiempo. Cuanto más alejada esté la deadline, más probabilidades hay que de surjan gaps.

“Ignorar o desvalorizar estas áreas de disrupción, ahora o a largo plazo, podría dejar lagunas críticas en su proceso de planificación estratégica, al pasar por alto tanto las amenazas como las oportunidades para su propuesta de valor y posicionamiento competitivo”, indica Gartner.

Por eso las empresas más grandes no suelen exceder los 5 años de plazo. Es el tiempo perfecto para medir la optimización de subvenciones, expectativas de mercado y aspiraciones accionariales. Y aún así, no es raro que aparezca algo de ruido respecto a lo que se quería conseguir en un principio.

De hecho, la consultora llevó a cabo un estudio para analizar el nivel de conocimientos estratégicos de las organizaciones, y descubrió que tan solo el 38% de las implicadas en procesos de planificación contaban con un proceso formal para ese tipo de detección de tendencias. ¿Y qué mirar? Hay unos campos clave que se deben vigilar y analizar.

• Tecnología: las herramientas elegidas para ejecutar el plan hoy podrían quedarse anticuadas mañana. Las expectativas deben ir acompañadas a ese supuesto.
• Política: la elección de uno u otro partido podría influir en las medidas que se adoptan de cara al tejido empresarial. Y eso afectaría al plan.
• Economía: la oferta y la demanda oscilan constantemente. Si se espera crecer un tanto por ciento tras la consecución del plan, habrá que tener eso en cuenta.
• Sociedad / cultura: los cambios en la sociedad determinan las conductas de los clientes y la aceptación de según que posturas o acciones.
• Confianza / ética: cada paso dado afectará a la imagen de la empresa. Esta puede variar mucho a lo largo de una planificación estratégica.
• Normativas / leyes: acciones previstas para hoy podrían no ser legales en el futuro.
• Medioambiente: si nuestra actividad está ligada a la contaminación o el ecosistema, sería conveniente tener en cuenta las previsiones científicas.

De todo esto inferimos que la planificación estratégica no sea un proceso finito, como lo puede ser cualquier campaña, inversión o alianza. Indeed nos dice que además de tener una misión y visión bien delimitadas, hay que establecer un marco de monitorización muy claro; tanto para el progreso de los KPIs, como para los empleados y responsables implicados en el plan.

Manos a la obra: el plan estratégico paso a paso

Asumiendo que en la práctica cada plan tomará una u otra forma, para resumir el proceso punto por punto tenemos que quedarnos con un solo enfoque. Esto se hace de forma más introductoria que prescriptiva; toma la base y después ejecuta sobre ella tus propias ideas para planificar.

Dicho eso, George Deeb, colaborador de Forbes y socio de Red Rocket Ventures, propone unos pocos puntos muy resumidos y precisos.

1 - Identifica el mercado, los competidores y las tendencias de consumo

Suena a Perogrullo pero es así. El primer paso de la planificación estratégica de empresa, dejando de lado todo lo explicado previamente, es el estudio del entorno. “¿Cómo de grande es el sector? ¿A qué velocidad está creciendo? ¿Quién es la competencia? ¿Está consolidada?”, se pregunta Deeb.

También cabe valorar los precios que se manejan, los productos estrella, las normativas legales y otros muchos asuntos. Elabora un listado y repasa uno a uno para tenerlos todos controlados antes de seguir adelante.

"No puedes establecer un plan eficaz para su negocio a menos que entiendas realmente a qué te enfrentas desde la perspectiva de la industria y la competencia”, explica. “Piensa en esto como una evaluación "externa" de las tendencias generales del mercado que afectan a tu negocio”.

2 – Del análisis externo al interno

Conocido el entorno hay que conocerse a sí mismo. En este punto normalmente se suele mencionar la técnica DAFO, por la que se definen debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades, pero en realidad es válida cualquier matriz similar como MEFI, o incluso una simple evaluación de la Cadena de Valor.

Ciñiéndonos a lo estándar conseguirás identificar los puntos fuertes de tu personal, tus clientes, posición en el mercado, recursos financieros, canales de venta, productos, rentabilidad o crecimiento.

En cuanto a las debilidades hablamos igualmente de la plantilla, la posición de mercado, los márgenes de beneficios, las vulnerabilidades ante la competencia, la cartera de productos o la calidad de la atención al cliente. Cabe recordar que esto variará dependiendo de tus prioridades y objetivos. Lo mismo sucede con las oportunidades y las amenazas.

3 – Definición de misión y valores

Aunque es probable que ya las tengas definidas desde la fundación de tu negocio, es importante que repitas el proceso para la planificación estratégica. Algunos intangibles podrían variar si viramos el foco hacia el futuro y pensamos en lo que queremos, y no en lo que tenemos.

“Tu misión habla de ‘por qué existimos’”, señala Deeb. “Por ejemplo, algo como ‘nuestra misión es reemplazar la costosa investigación de mercado con conocimientos de igual calidad a partir de la escucha social’”. A partir de ahí se fija la visión, que no es otra cosa que llevar a tierra todas esas promesas.

“La visión se refiere a ‘qué ofrecemos y hacia dónde nos dirigimos’. Todas estas declaraciones deben ser cuantificables y tener un plazo de tiempo determinado. Algo así como ‘Planeamos conseguir 50 millones de dólares en ingresos con nuestra plataforma de escucha social líder en el sector en un plazo de 3 años’”.

4 – En busca de los objetivos empresariales

Hasta este punto lo único que habrás hecho es estudiar los elementos que te rodean, orientar el telescopio hacia el lugar al que quieres llegar, y entender un poco qué te define. Es entonces el momento de concretar exactamente lo que quieres conseguir con la planificación estratégica.

“Tus objetivos son los resultados específicos que estás tratando de conseguir”. Es importante aquí el adjetivo “específico” porque resume bien el punto más determinante de la definición de metas: la concreción. Debes apelar a los datos, los éxitos medibles y los logros traducibles a ventajas claras sobre la organización.

Si ya manejabas KPIs con anterioridad, te pueden valer para entender los objetivos que deseas conseguir. Usa una metodología como SMART para cerciorarte de que no te estás yendo por las ramas. Los objetivos han de ser específicos, medibles, alcanzables y estar delimitados en el tiempo y orientados a resultados.

5 – Reparto de tareas y ejecución

La planificación estratégica es como pelar una cebolla; empiezas desde las capas más externas y te vas acercando al núcleo. Con los objetivos definidos ya puedes repartirlos entre departamentos, grupos de trabajo y empleados.

“Por ejemplo, un objetivo empresarial podría ser ‘mejorar la moral de la empresa' y un objetivo específico del departamento de RRHH para apoyar ese objetivo podría ser ‘lanzar nuevos beneficios para los empleados’, sugiere el consultor de Forbes. Hecho eso pasa directamente a la ejecución.

¿A qué llamamos “ejecución”? A lanzar un comunicado interno con todos los detalles de la planificación, hacer saber a los trabajadores que están implicados en un esfuerzo conjunto de toda la organización, y marcar un sistema de gestión proactivo para el día a día. En esencia, empezar a trabajar.

Deberás terminar este apartado con acciones, procesos, equipos, responsables, insumos y presupuestos y fechas y plazos ya muy bien definidos.

6 – Monitorización y control

La crisis de la COVID-19 ha obligado a reducir las prioridades, optimizar procesos y renunciar a muchos intereses. Sin embargo, esta es una filosofía que no se puede trasladar a la vigilancia de la planificación estratégica. Dejarla al libre albedrío supone ignorar el potencial beneficio que podría reportar un éxito en la misma.

Este control ha de centrarse en dos aspectos: la progresión (midiendo el día a día de la ejecución para detectar posibles fallas y corregirlas lo antes posible), y los resultados. “Comprender los factores de causa-efecto que llevaron al éxito o fracaso, para extraer conclusiones útiles para futuros planes”, aconsejan desde Ágora Social.

Tras meses o años de muchos esfuerzos quizás no hayas conseguido triunfar, pero sí habrás logrado evolucionar. Y esa es una cualidad básica en un mercado tan dinámico y cambiante como el que está construyendo la transformación digital y el progreso tecnológico.

No te quedes al margen de la información vital que hará a tu proyecto avanzar. Entra en nuestra web o llama al 900 5451354 y deja que Yoigo Negocios te acompañe en tu planificación estratégica.