En los próximos meses las empresas se enfrentarán a lo que muchos expertos ya han denominado como “La Gran Renuncia”, una resaca laboral que provocará los abandonos de miles de empleados atrapados en sus trabajos por la pandemia y la posterior crisis socioeconómica.
Esta contrapartida inesperada de la COVID-19 dejó el pasado abril en Estados Unidos nada menos que 3,9 millones de renuncias. Se trataba de la cifra mensual más alta registrada por la Oficina de Estadísticas Laborales desde que se inició la serie de datos en el año 2000.
Lo que sería, a toda vista, una grave crisis para los departamentos de recursos humanos, en realidad viene dejando señales y advertencias desde hace mucho tiempo. Bastaba con ver que en 2020 habían renunciado a sus empleos casi 6 millones menos de personas que en 2019, para saber que se avecinaba una tormenta. ¿Existe medicina?
Conocer el contexto para afrontar la marcha de un empleado
El transfuguismo puede explicarse por muchas razones. Algunos de esos empleados quizás ya venían arrastrando jornadas tensionadas y agobiantes antes de la pandemia, y con la llegada de la crisis vieron agravados los factores de desapego. Otros, y no pocos, se enfrentaron a sí mismos con la aparición del teletrabajo.
Empleos que gustaban o simplemente “conformaban” dejaron de hacerlo por unas condiciones laborales completamente distintas. Con el regreso a la oficina, esos sentimientos permearon indisolublemente en la percepción de estas personas. ¿Cuál es la solución en un caso así? Efectivamente, la renuncia.
“La gente ha tenido epifanías durante 2020”, explica a LA Times Anthony Klotz, profesor en la Escuela de Negocios Mays, de Texas A&M. “Todos queremos disfrutar de la vida, la libertad y la felicidad, y muchos de nosotros nos hemos dado cuenta de que nuestro empleo no es la mejor manera de conseguirlo”.
Mientras a nivel público se hablaba de la “nueva normalidad”, miles de empleados se enfrentaban a una disonancia importante: la empresa les exigía la antigua normalidad. La de las horas extras no pagadas, los esfuerzos poco recompensados o las largas jornadas sin tiempo para la familia y los amigos.
"Sabemos gracias muchas investigaciones que cuando la gente se siente agotada en el trabajo, tiene más probabilidad de renunciar”, apostilla Klotz. “Hemos visto numerosas historias de trabajadores esenciales, pero también de mucha gente agotada funcionando desde casa mientras intentaban conseguir un equilibrio entre su familia y su empleo”.
El profesor habla de lo que en el mundo técnico-laboral se conoce como “burnout” o agotamiento laboral. Esa sensación que aparece tras periodos muy largos con días intensivos de trabajo. En España, de acuerdo con un estudio de Cigna, el 45% de las personas lo padecen.
En palabras de Carmen Rodríguez, directora de Intervención Psicológica de Affor, las personas pueden autodiagnosticarse esta dolencia cuando detectan “una sensación de cansancio tanto físico como emocional, de insatisfacción laboral y de pérdida de compromiso en relación con la empresa”.
¿Cómo se llega a algo así? En no pocos casos se debe a la pasividad continuada de los gerentes y ejecutivos de la empresa.
El burnout es un estado de sentimientos acumulados durante mucho tiempo. Periodo en el que los responsables del talento humano de la organización no han concedido los esfuerzos suficientes a escuchar, empatizar y compartir prioridades con la plantilla.
Por eso, antes de entrar a pensar en la gestión del equipo sobrante frente a la pérdida de un miembro importante de la empresa, es importante establecer ciertos mecanismos de prevención para impedir una fuga de cerebros. Sí, los efectos de la pandemia son inevitables, pero eso no significa que no sean mitigables.
Manual de andar por casa para empleados que se bajan del barco
El primer consejo a seguir para evitar que los empleados renuncien por agotamiento es la comunicación. Y no una esporádica o anecdótica.
No valen las reuniones exprés ni los eventos contextuales a la preocupación momentánea. Debe ser una estrategia sostenida en el tiempo, con prácticas normalizadas que permitan monitorizar los sentimientos ulteriores del empelado.
Con esto ya se habrá ganado una gran ventaja frente a posibles tránsfugas. Pero la cosa no termina ahí. Desde la empresa de e-learning Goodhabitz proponen otros consejos que consideramos extrapolables a prácticamente cualquier organización.
Volumen de trabajo
Es normal que entre la gerencia exista una visión distorsionada del esfuerzo que hace el empleado y el tiempo que dedica a cada tarea. Por eso, un empeño determinado por su parte puede ser entendido como una progresión personal y profesional. Lo que con el tiempo derivará en un aumento permanente de la carga de trabajo.
Algunos empleados solicitarán ayuda y lo comunicarán a los superiores; otros en cambio se mantendrán callados. En cualquier caso, ignorar las señales que envía el trabajador —malestar, cambios de humor, cansancio, falta de educación— pueden acabar desgastando la relación con el trabajador hasta un punto de no retorno.
¿Qué hacer en caso de duda? El responsable debe hacer entrevistas al mánager y a los compañeros más cercanos para conocer la realidad laboral del afectado. Si hay una conclusión clara de toda esa información, entonces lo interesante será tomar medidas: reducir la carga, delegar en terceros, ampliar deadlines, etc.
Exceso de control
“Está considerado un comportamiento obsesivo, que lejos de ayudar, lo que logra es una inestabilidad total”, explica la doctora Estrella Flores-Carretero. “Está asociado a la rigidez, a la falta de creatividad cuando en realidad, debemos aprender a confiar, a dejar fluir la vida porque hay situaciones inevitables”.
Muchas plantillas han visto como su entorno laboral se estrechaba sujeto a la mirada de los superiores como consecuencia directa de la incertidumbre y los problemas derivados de la pandemia. Esto, en lugar de desvanecerse con el paso del tiempo, se ha instalado como parte de la cultura corporativa.
Fechas de entrega obsesivas, feedbacks tóxicos, mandatos de tintes autoritarios; todos estos hechos llevan al trabajador a operar bajo una presión muy dañina para su motivación. Y no, el teletrabajo no es la panacea, no es sinónimo de flexibilidad. Si se impone será igual de dañino que el presencialismo.
Falta de recompensas
Es un enfoque erróneo muy extendido. Se tiende a pensar que el salario es la herramienta definitiva de motivación, pero para muchos empleados no deja de ser un solo elemento de todo lo que ha de conformar las condiciones laborales. No, el dinero no siempre garantiza la fidelidad.
Diversos estudios demuestran la importancia de conceptos como la falta de progresión laboral, las jornadas demasiado largas o la ausencia de retribuciones en especie, como signos evidentes de que existe un problema con el sistema de recompensas. El salario es importante, pero debe acompañarse de todas estas otras cosas.
Comunidad débil
Es el mal principal del teletrabajo. O al menos del teletrabajo mal implementado. Adoptar este modelo de producción no consiste solo en mandar a los empleados a casa con los ordenadores de la empresa o sus propios equipos. Y tampoco se resume en la creación de una nueva organización productiva.
Un punto que se suele pasar por alto es la construcción de un entorno de trabajo comunitario. Es decir, un espacio virtual en el que el empleado se sienta arropado por sus compañeros, pese a no estar en contacto físico con ellos. Esto no aparece de forma espontánea; debe ser impulsado conscientemente por los mánagers de la organización.
Solo así se evita que los trabajadores se sientan solos y que terminen cultivando sentimientos personales de desafección hacia los propósitos de la empresa. En comunión, compartir dolencias y preocupaciones le dará a cada miembro de la plantilla un sentimiento de grupo vital para tapar las fugas.
La injusticia por bandera
La justicia no se ciñe a una misma definición en la calle y en las empresas. ¿Qué es justo y qué no? Es una pregunta de tanta envergadura, que los filósofos se han pasado siglos abordando desde diferentes perspectivas. En el mundo empresarial la cosa es bastante más sencilla.
De acuerdo con la RAE la justicia es un “principio moral que lleva a dar a cada uno lo que le corresponde o pertenece”. Y eso no es ni más ni menos que la recompensa debida de los esfuerzos que hace cada empleado. Cosas como el nepotismo, los favoritismos internos o el enchufismo general pueden mellar esta máxima tan importante.
Un trabajador que considere su trabajo injusto tardará menos de una semana en pensar abandonar la organización. Si no siente estar en un espacio que respeta a las personas por sus esfuerzos, nunca podrá compartir ni la misión ni los objetivos que se promulgan desde la dirección.
Ambición desmedida
Los valores de la empresa no son unos intangibles naturales e imperecederos; van actualizándose con el paso del tiempo y pueden generar disonancias. Esto es habitual entre el personal con más antigüedad de la empresa, ese que entró hace muchos años compartiendo los principios de aquella organización.
La crisis ha llevado a muchas organizaciones a pasar momentos muy complicados, en los que han tenido que renunciar a principios un día irrenunciables. Si el equipo más veterano no ha formado parte de esa renegociación —justificada o no—, es normal que termine alejándose del núcleo más fiel.
Para resolver esto la única solución posible es la comunicación. Si un trabajador no está conforme con los nuevos valores de la empresa, entonces podrá marcharse de mutuo acuerdo. Es mejor esto que fomentar un caldo de cultivo para que esos sentimientos se viralicen en la plantilla.
El empleado se ha marchado de la empresa: ¿y ahora qué?
Ya no es momento para seguir relamiéndose las heridas. Ese talento imprescindible para el proyecto en auge ha renunciado. El impacto ha sido muy fuerte, primero entre la gerencia y después entre los compañeros. “¿Qué haremos ahora sin él?”, se preguntarán muchos.
En estos primeros instantes, tras el anuncio de la marcha, la empresa debe actuar con rapidez para evitar que los daños se multipliquen. Eso pasa por mostrarse relajada, confiada y comprometida con el resto de la plantilla. Lo primero es lo primero: congregar a todos los trabajadores y mostrarse íntegramente transparente.
Es decir, responder a las preguntas por incómodas que sean, y explicar la verdad tal y como se entiende desde el punto de vista de los ejecutivos. Si ha habido una negligencia en materia de motivación, fidelización o cualquier otro concepto del departamento de RRHH, pues se cuenta con elegancia y formalidad. Los trabajadores lo verán como una señal de normalidad y compañerismo.
No ocurre siempre, pero existe la posibilidad de que el tránsfugo comience a intoxicar desde fuera la reputación de la empresa. Esto es habitual cuando la extinción de la relación laboral no ha sido pacífica. De ahí que la segunda prioridad del gerente sea terminar de formalizar la salida del empleado.
Hablamos específicamente de abonar las cuantías pendientes. La renuncia, si se ha hecho debidamente, se considera una baja laboral voluntaria, y es un derecho de todo empleado tal y como señala el artículo 49.1 del Estatuto de los Trabajadores. Eso sí, debe haber avisado, como mínimo, con 15 días de antelación.
A partir de ahí, con la carta debidamente entregada y el historial limpio, a la empresa le tocará pagar el finiquito, el sueldo mensual presente de los días trabajados, la parte proporcional de las pagas extra (si las nóminas no están prorrateadas) y los días de vacaciones no disfrutados.
Saldar todo esto lo antes posible es vital para controlar daños.
Después tocará un proceso introspectivo que incluirá a todos; desde los mandos medios hasta al director general. Óscar Pérez, de la agencia PeopleNext ofrece algunos consejos para proseguir desde este punto:
- Evaluación de errores: el departamento de RRHH ha de estudiar el motivo de la marcha para tratar de evitar que el empleado se vaya definitivamente. Si no lo logra, esa información debe servir para que se repita lo mismo en el futuro.
- Búsqueda de sustituto: hay que encontrar a un nuevo empleado lo más rápido posible para que el trabajador que quiere abandonar pueda hacerlo con tranquilidad sin dejar vacía la vacante.
- Entrevistar al afectado: antes de que se vaya es importante reunirse con él para hacer un repaso de todos los procesos, proyectos y tareas que deja a medias. Esto incluye datos de acceso a sus cuentas de correo electrónico, sistemas, y equipos.
Al final del proceso, nada recompensará la pérdida de talento. Por eso todos los esfuerzos siempre deben depositarse en la prevención. Pérez además hace hincapié en la necesidad de no hacer a nadie imprescindible en la empresa.
“Es algo que siempre debes tener en cuenta para evitar que la ausencia de un empleado haga tambalear el negocio y una forma de lograrlo es analizando las labores de cada empleado y descubrir cuáles son las tareas que solamente una persona sabe hacer para así, ofrecer capacitaciones al resto y evitar que una persona sea indispensable”.
En Yoigo Empresas no podemos darte una receta de éxito asegurado para evitar que los empleados se marchen, pero sí tenemos las herramientas que necesitas para mantenerte en comunión con la plantilla.
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