Combatiendo la crisis de la COVID desde los salarios

La última semana de abril fue trágica para los empleados de la banca. Uno de los sectores antaño más fuertes del mercado laboral, el mismo que había salido de la crisis financiera de 2008 blindado por los estímulos públicos, se convertía en la primera gran diana real de la pandemia de la COVID-19.

Tras unos meses de dudas e incertidumbres, José Ignacio Goirigolzarri estrenaba su puesto como presidente ejecutivo de la recién fusionada Caixabank para tomar la decisión más dura de la historia de ambas entidades: un ERE que afectaría a 7.791 empleados de la nueva e integrada plantilla.

Las voces más conservadoras y críticas acertaban: el efecto de los ERTE no sería infinito, y al balón de oxígeno ficticio de los primeros meses de la crisis le seguiría una recesión profunda caracterizada por el empeoramiento general de las condiciones laborales. Pero ¿no chirría algo?

Posturas frente a la incertidumbre

El pasado 16 de diciembre el Parlamento Europeo hacía historia aprobando el Plan de Recuperación Europeo: un paquete de estímulos pensados para frenar los efectos de la crisis por el lado del gasto. La decisión, en las antípodas de las políticas adoptadas más de una década antes, parecían marcar un camino fiscal inédito.

Así fue al menos durante 2020. Los 140.000 millones de euros validados para levantar España por un lado, y las continuas prolongaciones de los ERTE por otro, invitaban al optimismo y a la resiliencia. Las empresas se postraban ante el futuro esperando —activamente— un salvavidas antes de la pronosticada defunción. No quería decir que se universalizara la inacción.

Sin el despido entre las variables de efecto ante la causa nacional, todas las miradas se ponían sobre los salarios como punto de fuga de las empresas. Estas renunciarían a las salidas fáciles para recortar gastos, en una suerte de pacto tácito con la administración, a cambio de ajustar las retribuciones a los niveles de demanda pandémicos.

En octubre, un estudio de Adecco Learning & Consulting pudo comprobar, efectivamente, cómo el optimismo reservado estaba conteniendo la sangría de las corporaciones. Para aquel entonces solo un 8% habían reducido sus costes salariales, frente al 75% que ni se flexibilizaba frente al teletrabajo, ni alteraban un ápice sus políticas.

“Hasta el momento, a nivel organizativo y de estrategia de RRHH observamos cómo la empresa española se ha centrado en dar soluciones y adoptar medidas en el corto plazo”, explicaba la directora de Consultoría y Estrategia Victoria Benlloch.

“Ahora es el momento de abordar y aplicar otro tipo de soluciones más estratégicas que aseguren la continuidad y el desarrollo de los negocios”. Eso fue lo que acabó sucediendo poco después.

El desaliento apareció inevitablemente durante los últimos metros del calendario. Aunque el marco era positivo, la incertidumbre a medio y largo plazo forzaba a las empresas a adaptarse para no perder competitividad en un porvenir complejo y cainita.

La pandemia ponía fin a casi tres años de subidas salariales continuadas, y provocaba la mayor caída del indicador en medio siglo: un 3,1%. A finales de 2020 el salario medio —que no mediano ni más frecuente— se limpiaba la sangre de la boca tras tres trimestres en descenso, dejando la cuantía chivata de la salud económica en 1.641 euros mensuales.

Guy Ryder, director general de la Organización Internacional del Trabajo, quien venía advirtiendo en consonancia del aumento de la desigualdad, la pobreza y la inestabilidad que sembraría el coronavirus, ya había adelantado en un estudio cómo las medidas estatales de protección del empleo adoptadas por los distintos países no se traducirían tanto en despidos como sí en caídas salariales.

Los departamentos de Recursos Humanos en la encrucijada

Con los acuerdos B2B congelados o pospuestos, la mirada de los reguladores y la opinión pública depositada en los altos cargos, y los modelos productivos ajustados in extremis a los nuevos niveles de demanda, los departamentos de Recursos Humanos se han convertido en los verdaderos protagonistas del futuro del tejido empresarial.

En ellos se concentran ahora las decisiones más importantes para la próxima década. Son estos profesionales los que cargan con el deber de responder activamente para adaptar las organizaciones a un contexto particular dominado por los ERTE, el teletrabajo, la automatización de determinados puestos y las tijeras de los equipos contables. ¿Cómo?

Si bien las bajadas salariales son habitualmente insoslayables, el enfoque humanista y empático no ha desaparecido de las políticas. De hecho, todo lo contrario. La pandemia ha enfatizado la necesidad de poner en valor al capital humano como respuesta a desafíos de creciente complejidad que no podrá cargar por sí sola la tecnología.

Por eso la construcción de los nuevos KPI alejados de la simple productividad se teje estrechamente con los propios empleados. "En los próximos años observaremos un crecimiento de los salarios, pero no de forma homogénea”, explica en ese sentido el investigador de Esade Miguel Hidalgo. “Estará, en principio, asociado a la evolución de las nuevas tecnologías".

Durante las primeras semanas de la pandemia, ideas como la redefinición de indicadores cuantitativos, el establecimiento de sistemas de bonus coyunturales o el acortamiento de los periodos de consecución de rendimientos coparon el margen de maniobra de las empresas. Esa era de contención ya ha pasado, y ahora se empieza a dibujar la de la prospección.

No hablamos de aumentos salariales libertinos, sino más bien de una deconstrucción cualitativa de las políticas de remuneración. Las variaciones se suavizarán con sueldos predominantemente estáticos, mientras las organizaciones identifican las nuevas métricas que condicionarán las retribuciones más adecuadas en función de sus necesidades operativas.

Los escasos convenios firmados en 2021 dibujan un panorama mixto en el que los incrementos fijos se moderan a través de horquillas variables combinadas que dependen de la productividad y otros parámetros de interés.

Se trata de una estrategia que en 2018 ya copaba el tercio del salario bruto que recibían los trabajadores: en concepto de extras, pluses por nocturnidad, complementos de formación, y demás.

¿Tiene sentido tal viraje? Sí, mientras el mercado permanezca inestable. Sin la seguridad de poder alcanzar los objetivos, las empresas necesitan ajustar sus retribuciones a la situación real de cada momento. Pero los expertos advierten del peligro de ese enfoque.

“Aumentar el peso del variable al final es trasladar un riesgo de la empresa al trabajador. Y para eso quien traslada el riesgo tiene que compensarlo”, opina Valentín Bote, director de Randstad Research, a El Periódico.

Además, a corto plazo esto revertiría en ahorros de costes, pero a la larga se traduciría en el peligro de tener que pagar más cuando la economía se recupere.

“El cambio hacia modelos de retribución más variables requiere mucho estudio y no apoyarse sólo en resultados coyunturales, porque la empresa puede acabar pagando de más si no mide bien”, expone.

Una posible senda hacia la luz

Si las necesidades coyunturales todavía siguen constriñendo y no hay recursos viables para desligar las políticas salariales de la facturación y la productividad, entonces ¿cuál es la solución? Para Javier Blasco, director de Adecco Group Institute, la respuesta pasa por mirar hacia atrás.

Tras la crisis de 2009, quedó demostrado cómo las empresas con modelos de gestión más flexibles y seguros lograron sortear la recesión de forma más solvente.

Es el modelo danés de la “flexiguridad”; empleado para hacer referencia a las políticas estatales activas en el mercado laboral, pero trasladable al ámbito de las empresas.

"Las personas identifican una mayor agilidad del trabajo en equipo, la supresión de tiempos y esfuerzos de desplazamiento y una mejor capacidad para centrarse en tareas de mayor concentración y contenido intelectual, como principales razones para mejorar la productividad", detalla.

Son estos estímulos sobre los que pueden trabajar los departamentos de Recursos Humanos para definir las ecuaciones de las que dependerán en el futuro las políticas retributivas; quizás no más boyantes ni genuinamente benévolas, pero sí más alineadas con las demandas y las realidades de cada uno de los trabajadores.

Quien teletrabaje, tenga horarios partidos, o esté acogido a una jornada de cuatro días —si llega definitivamente a implantarse— no tendrá por qué percibir una nómina inferior simplemente por adoptar estos modelos productivos; ello dependerá de si cumple o no los objetivos fijados por la organización, teniendo en cuenta las posibilidades de cada realidad integrada.

“Los modelos que vienen tienen que ser flexibles y adaptativos”, opina Josep Capell, responsable del gabinete jurídico laboral CEINSA. “Se deberán potenciar alternativas como la retribución variable, los beneficios sociales o el reconocimiento, porque pagar solo con dinero tendrá cada vez menos sentido y será un modelo mucho más difícil de sostener”.

Para llegar hasta ahí, desde el punto de vista de este experto, antes será necesario aplicar un saneamiento profundo. Son unas decisiones quirúrgicas que pasan, entre otras cosas, por:

1. Revisar los desfases salariales internos: analizar las bandas caso por caso.
2. Eliminar incentivos consolidados: estudiar si el modelo de retribución variable está consolidado, o si por el contrario es un modelo fijo camuflado. “En España la mayoría de las empresas están disconformes con ellos”.
3. Revisar los recorridos salariales según mérito: estudiar si cada uno está donde debe estar y “montar mecanismos de incrementos avanzados que no supongan incrementos de la masa salarial y que incluyan un reconocimiento a los mejores”.
4. Tomar acciones a corto plazo de gran impacto: “por ejemplo, para mí la retribución variable ya no puede ser anual. Tenemos que acortar los plazos de estos sistemas con seguimiento y regularizaciones”.
5. Crear nuevas medidas de conciliación: “no es cuestión de pagar más sino de pagar mejor”. La sensibilización que hay en la sociedad invita a tener en cuenta este tipo de incentivos, “comenzando a gestionar por objetivos, revisando el cuadro de mando y desempolvando modelos que ya poseemos pero que no estamos aprovechando”.

Atajar estas cuestiones supone tener una conciencia clara de dónde se encuentra la empresa y de cuáles son sus necesidades más inmediatas.

¿Cuál es mi política salarial?

La retribución fija carga la responsabilidad y el peligro enteramente sobre la organización, y la variable parcialmente sobre la plantilla (que responde a su nivel de productividad para alcanzar según qué objetivos). “Eso quiere decir que también les trasladamos una parte del beneficio”, añade Capell.

Tener eso claro es fundamental para saber hacia dónde caminar con la política de retribución. En este punto resulta útil echar mano de tres indicadores reveladores que miden las características fundamentales del modelo adoptado:

• Vector de variabilidad – riesgo: entendiendo si poseemos retribución fija, de contingencia o variable. Lo habitual es manejar estrategias mixtas con más o menos peso en alguno de los frentes.
• Vector de diferimiento temporal: es decir, en qué momento se produce el pago a los trabajadores. Si es directo será una retribución inmediata, pero “también podemos jugar con retribuciones a corto y largo plazo”, apostilla. “Yo incluiría retribuciones a 3 y 5 años ligados a planes estratégicos”, para el talento que se quiera retener en la empresa.
• Vector de convertibilidad: “si pagamos solo en dinero o damos la introducción de retribución flexible, en especie, a la carta, de beneficios sociales”. Todo ello es de gran valor para atraer al talento más joven.

Fijar cada uno de los parámetros es teóricamente sencillo, si no fuera porque las plantillas de las empresas están conformadas por empleados de distintos grupos de edad (y por tanto con intereses salariales diferentes). De ahí que lo recomendable sea dejarse guiar por la cultura y la escucha activa.

Cualificar lo cuantitativo

No hay dos empresas iguales y eso hay que tenerlo en cuenta a la hora de buscar recetas mágicas para cualquier proyecto. Aun así, Capell lo confía todo a un timón estratégico llamado “experiencia de empleado” Esto es, trasladar el tradicional Customer Experience que guía a las multinacionales líderes actuales, a las relaciones internas de la organización.

“Al final nosotros tenemos que conseguir que nuestra empresa sea atractiva, y se puede conseguir de muchas maneras”, relata. “En Estados Unidos, por ejemplo, se están instaurando dentro de los sistemas de retribución variables, indicadores para altos directivos que incluyen objetivos de sostenibilidad económica, social y ecológica”.

Este sería el primer pilar de la estrategia; el de la compensación. El siguiente punto es el de la salud organizacional. “Montar un cuadro de mando ya no solo desde el punto de vista financiero, sino desde las personas”. O lo que es lo mismo: calcular el valor del capital humano, y saber cuánto se va a invertir en KPIs de formación, innovación y liderazgo.

Capell también destaca algo a lo que hace referencia como “momentos que importan”. Aquí se engloban situaciones críticas en la relación con la compañía, etapas personales delicadas de los trabajadores e hitos vitales de la misma plantilla. “Invertir tiempo en la gente es importante para conseguir su implicación y su rentabilidad”.

Con todo ello ya sería posible delimitar una Propuesta de Valor para el Empleado (PVE). Divida en varias letras capitales:

• Compensación.
• Retribución flexible.
• Medidas de conciliación.
• Gestión del desempeño y el reconocimiento: saber reconocer todas las contribuciones.
• Desarrollo y planes de carreras: cada vez menos verticales y más horizontales.

El mundo de la retribución salarial es increíblemente complejo y extenso. Partiendo, no obstante, de una base táctica y estratégica adecuada, es posible configurar tanto los tipos de retribución, como las compensaciones y el nivel de flexibilidad atendiendo a los assets propios más importantes.

“Sed muy frugales, muy planificados e id implantando las cosas poco a poco”, resume. En Yoigo Negocios nos apegamos a esta filosofía, y mantenemos un ojo puesto sobre un futuro todavía incierto. Si tú también quieres acompañarnos en ese viaje entra en nuestra web o llámanos al 900 676 535.