Dinámicas de grupo para cohesionar a los trabajadores

Las empresas tratan de apegarse todo lo que pueden a la máxima de “la unión hace la fuerza” para escapar de los efectos de la crisis de la COVID-19.


La pandemia no ha derivado en una crisis, sino en dos. Aunque los medios solo cubren el frente económico, el de la caída de los beneficios y los recortes, las empresas lidian de forma más consciente y diaria con el frente psicológico y motivacional. ¿Cómo evitar perder productividad?

La respuesta no es nada sencilla porque hay muchos factores de por medio. Ni todos los trabajadores tienen las mismas prioridades y personalidades, ni todas las organizaciones han experimentado vivencias semejantes desde el pasado marzo de 2020. Y sin embargo, continúa la búsqueda de una receta mágica universal.

Despejar la "x" por encima de todo

El entorno laboral ha cambiado”, explica a El País el director de la consultora Hays Response, Salvador Sicart. “Aquellos que están fracasando en la gestión de sus equipos es porque continúan haciendo lo mismo de antes sin tener en cuenta que el contexto es otro”. No, hacer como que no ha pasado nada tampoco funciona.

Unos empleados abatidos por el contexto socioeconómico que ha dejado la COVID-19 serán incapaces de mantener su rendimiento habitual, generarán desafección hacia otros y hacia la propia empresa, y terminarán aislándose. La víctima última será el trabajo en equipo. ¿Y qué viene después de esto?

De acuerdo con el estudio “Creativity in innovative projects: How teamwork matters”, del profesor de Liderazgo de Múnich, la colaboración entre pares puede hacer creativos hasta a aquellos que no lo son. Es decir, que crea un contexto para la creación de mejores ideas. Unas que ofrecen más valor añadido, y por tanto, beneficios.

Si se destruye esa red, el efecto es el opuesto: caída de la productividad, sobrecarga de trabajo, ansiedad y problemas internos.

Gregory Walton, de la Universidad de Standford, va más allá de los efectos y busca sus orígenes. O lo que es lo mismo, por qué trabajar en equipo nos motiva y nos hace ser más talentosos. Ojo, que no es necesario que sea un teamwork tradicional y al uso (cara a cara, o hombro con hombro), sino solo que simule las mismas sensaciones.

Esto es importante de entender para las empresas porque abre la veda a la implantación del teamwork en el teletrabajo. Dos empleados que no se conocen —algo habitual en compañías multinacionales con varias filiales—, pueden entender que están trabajando en equipo aunque no compartan espacio físico, herramientas, vivencias o hasta idioma.

Lo importante es el fin y el beneficio. La cooperación sobrepasa las expectativas intrínsecas de cada uno. De conseguirse el objetivo, la gratitud será mayor a lo que uno entiende que merece.

No hay que olvidar que los humanos, como cualquier otro ser vivo, buscamos la supervivencia. Es un objetivo egoísta que, sin embargo, requiere de colaboración. Por eso a lo largo de la historia hemos recurrido a ella en múltiples ocasiones. En guerras, momentos de carestía o incertidumbre.

La pandemia, en lugar de ser un obstáculo, puede ser un catalizador de esta pulsión. Claro que para que eso suceda el empleado debe estar íntimamente identificado con los valores y la misión de la empresa. Si esta lo pasa mal véase por la mencionada crisis, arrimará el hombro sin pensarlo.

Walton explica que “las señales que evocan esta forma de interacción social inspiran por sí mismas la motivación intrínseca, haciendo que las personas se esfuercen más en las tareas difíciles por su satisfacción también intrínseca”.

Ergo, ganar en equipo es más reconfortante que hacerlo en solitario. “Esta tendencia puede ayudar a unir a los seres humanos para abordar objetivos comunes y resolver problemas semejantes”.

Si trabajar en equipo es natural, ¿por qué muchos no lo hacen?

Cuando hablamos de una tendencia biológica a la cooperación lo hacemos ignorando todos los factores que interceden en el proceso. Tras la pandemia se han disparado una serie de efectos psicológicos que redundan en la predisposición de los empleados a mostrarse positivos.

Si partimos del hecho de que el entorno laboral tiene un impacto importante en la salud mental de los empleados, entonces no hay que más que sumar uno y uno para entender qué trasvase de emociones se ha producido desde la oficina estresada del mundo pandémico, y las zonas de confort particulares. Aquí viene al hilo entender el SOC.

De acuerdo con los investigadores Carlos Ruiz-Frutos y Juan Gómez Salgado, el sentido de la coherencia no es otra cosa que “la capacidad de las personas para percibir una situación estresante como comprensible, manejable y significativa. Esto les permite utilizar sus recursos para afrontarla de forma eficaz”.

Se podría entender como el límite que separa el compromiso en equipo y la implicación con la saturación. Cuando el problema no se entiende o comparte, la reacción será contraria a lo que buscan los responsables de las organizaciones.

Pues bien, los académicos onubenses aseguran que se han asociado niveles bajos de SOC tanto entre los profesionales sanitarios como entre los no sanitarios. En las empresas el cóctel se ha completado con el pobre nivel de comunicación interna que presentan muchas organizaciones; el nulo engagement laboral.

Niveles pobres de ambos indicadores “han demostrado ser factores protectores ante la presencia de distrés, ayudando en el afrontamiento de esta complicada situación”, señalan. Y así, el trabajo en equipo no es más que una utopía.

Entre las variables que lo predicen en trabajadores no sanitarios encontramos ser mujer, tener una vivienda interior, una mala percepción de salud durante los últimos 14 días, el número de síntomas, haber estado en contacto con personas o material contaminado y ser trabajador autónomo”.

Vicios internos que tampoco ayudan

Durante la pandemia, un 33% de los ciudadanos sufrió ansiedad y otro 20% depresión. “El estado de ánimo de los españoles ha fluctuado y sigue haciéndolo entre la rabia, el cansancio, la tristeza y el miedo, todas ellas consideradas emociones desagradables”, señala Elena Daprá, integrante del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

En muchos casos, la irrupción en la oficina no ayuda a aliviar los síntomas, sino que solo los empeora. Aunque se habla de una forma generalizada, hay estudios que demuestran los vicios internos de las empresas derivados de relaciones jerárquicas y expectativas desmedidas.

Los gerentes no conocen necesariamente los factores que afectan a la efectividad de los equipos de trabajo”, señalan los profesores Jaime Andrés Bayona y Oswaldo Heredia Cruz en una investigación. Eso los lleva a culpabilizar a los empleados cuando estos no cooperan o se coordinan para trabajar. ¿Cómo se va a trabajar en equipo si ni siquiera se incluye ese término en el día a día?

Entre las medidas concretas destacan, por ejemplo, la construcción de un sistema de evaluación de desempeño a partir de indicadores objetivos y específicos. Al ser aspectos estructurales, estos después pueden ser manipulados y actualizados por los responsables.

Eso sí, no vale con cualquier tipo de equipo. Hay algunos elementos a tener en cuenta para conseguir que los grupos sean productivos:

  • La composición
  • El diseño de la tarea
  • La heterogeneidad de los miembros
  • El contexto de la organización

Sin una cultura adecuada o una gestión activa de los recursos humanos, una empresa no puede pretender que sus trabajadores operen por equipos de forma innata. Habrá colaboraciones, sí, pero no de forma organizada ni sostenida en el tiempo. Por lo tanto, el “teamwork” entendido como una entelequia académica no tiene utilidad alguna en el mundo real.

El lado oscuro del trabajo en equipo

Es probable que la pasividad de la gerencia en esta materia termine derivando en un envenenamiento del término. Que el trabajo en equipo acabe siendo tóxico para los propios empleados. Así lo defiende Chidiebere Ogbonnaya en un trabajo reciente publicado en la Human Resource Management Journal.

"He encontrado pruebas sólidas que relacionan el trabajo en equipo con el aumento de las exigencias laborales, lo que provocaba sentimientos de ansiedad en el trabajo", explica. "Cuanta más dependencia de terceros hacia los empleados para hacer el trabajo, más estresados y ansiosos se reconocían en la oficina".

El problema no es tanto el trabajo en equipo. La falla se encuentra en los objetivos que maneja la gerencia con dicha herramienta. Muchas empresas impulsan el teamwork pero lo hacen pensando únicamente en mejorar la productividad y los resultados, “no necesariamente para mejorar el bienestar de los empleados”.

De ahí a la explotación hay solo un paso. “Si los empleados sienten que las exigencias del trabajo en equipo están por encima de sus límites de adaptación, esto tendrá un efecto físico y mental en el bienestar de los empleados e inevitablemente superará cualquier aumento del rendimiento”.

¿Cuál es la solución? Para empezar, configurar la metodología partiendo del un equilibrio necesario entre rendimiento y bienestar personal. “Los directivos deben ser conscientes de que el trabajo en equipo puede ser beneficioso si los empleados tienen las habilidades y los recursos adecuados para hacer su trabajo”. Traducido a estrategias concretas:

  • Ofrecer a los empleados acceso a oportunidades de formación y aprendizaje.
  • Establecer objetivos de rendimiento realistas.
  • Permitir a los empleados que participen en las decisiones sobre sus funciones.
  • Promover un entorno de trabajo inclusivo.

Dirigiéndonos directamente a los directivos, estos deben mostrar abiertamente su apoyo a los empleados. Eso incluye, por un lado dejar claro cuál es la operación con más prioridad a la hora de delegar en el equipo, y por otro fijar con claridad las deadlines y otros datos de interés. La guinda la pondría un flujo correcto de feedback y unas recompensas proporcionadas.

Algunas dinámicas de grupo efectivas para cohesionar equipos

Con los años, los investigadores han terminado llegando a una conclusión clara: la gamificación genera engage. En materia de teamwork esto se traduce directamente a dinámicas concretas con apariencia de juegos, que en realidad esconden fórmulas estratégicas basadas en consensos psicológicos.

La lista es infinita, por eso aquí solo resaltaremos las más conocidas. Desde Rock Content hacen un listado práctico para la ocasión.

Isla desierta: se lleva a cabo un cuestionario con tres preguntas (a qué compañero te llevarías a una isla desierta, si tienes tres elige a uno, y en caso de organizar un evento, a quién escogerías). Cada respuesta debe ir acompañada de una justificación. Se meten en sobres anónimos. En círculo, cada uno compartirá las justificaciones sin mencionar nombres.

Desafío: piensas en desafíos y reglas a seguir. Las introduces en una caja negra y divides a la plantilla en dos grupos. Los pones en círculo intercalándolos, y le entregas la caja a alguien al azar. Reproduces música y pides que se la vayan pasando. Quien la tenga cuando pares la canción tendrá que abrirla y elegir si quiere afrontar el reto, nombrar a alguien para que lo haga, o pasar la caja.

Darse las manos: reúne al grupo en una habitación y pídeles que formen un círculo estrechando las manos. Cada uno debe memorizar a quién tiene en la derecha y en la izquierda. Lo dispersas y distraes (hablando, con música, etc). En último término tendrán que volver a su posición original.

Globo: separas dos equipos por colores y le das a cada participante dos globos y una cuerda para atárselos a la cintura. Cada uno deberá tratar de pinchar los hinchables de los demás, ganando quien más tenga al final.

Técnica 6.3.5: seis personas se ponen de acuerdo sobre un aspecto urgente a solucionar en la empresa. Cada una escribe tres ideas en tres hojas en blanco, durante cinco minutos. Se forma un círculo para que cada uno le pase ideas a la persona de la derecha. Como no se pueden repetir, al final habrá 18 ideas por empleado. Este juego genera valor y fomenta la creatividad.

Más allá de las dinámicas, el trabajo en equipo es medio y fin de las empresas. Representa la herramienta para alcanzar determinados objetivos, y supone una meta para garantizar la salud mental de los empleados. El equilibrio es complejo pero los beneficios resultan vitales para un momento de inestabilidad como este.

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