Qué hacer cuando subir el salario no sirve para atraer talento

La retribución monetaria más tradicional no siempre funciona como elemento competitivo en el mercado laboral y empresarial.


¿Cuánto dinero necesito ganar al mes para ser feliz? Esta pregunta, en la que caben infinidad de respuestas por las situaciones dispares de cada uno, han traído de cabeza a los departamentos de recursos humanos y las empresas durante muchos años. No por bondad genuina, sino por intereses competitivos.

Y es que, un trabajador contento tiene muchas menos probabilidades de abandonar su puesto que uno infeliz, infravalorado salarialmente, con condiciones cuestionables y pocos recursos para expresarse y defender sus derechos. De ahí toda la rama de corte social que abraza las políticas laborales de las organizaciones.

El dinero como imán de talento: ¿Sí o no?

Estudios al respecto del dinero y la dopamina existen muchos, y aunque no se suelan traducir en aumentos generalizados de los salarios, se tienen muy en cuenta a la hora de fidelizar al talento para que nutra las marcas y los objetivos corporativos. El punto de partida nos lo da el INE y sus encuestas anuales.

En España, a fecha de 2019, el salario medio era de 24.395,98 euros brutos. El más frecuente, el que interesa para conocer la realidad de la economía sin distorsiones, rondaba los 18.500 euros también brutos y al año. Es decir, unos 1.321 euros al mes en 14 pagas, o 1.541 euros en 12 pagas.

¿Qué dicen los académicos? Un estudio de la Universidad de Purdue liderado por Andrew T. Jebb, recopiló información de encuestas hechas a más de 1,7 millones de personas en todo el mundo, para terminar afirmando que el salario ideal para ser feliz debería estar en algún punto entre los 50.000 y 60.000 euros.

Y la cosa no acaba ahí. El bienestar emocional sigue mejorando a medida que aumentamos la cifra, hasta llegar a los 75.000 euros. Ese ese el punto en el que el dinero deja de aportar felicidad, y pasa a ser un factor intrascendente en la salud mental del trabajador.

En cualquier caso, hablamos de cifras solo accesibles para los altos ejecutivos de las multinacionales. Para estos, de acuerdo con el estudio, un salario superior a los 86.000 euros anuales puede empezar a suponer un factor de riesgo para la felicidad. Parece obvio que la correlación a partir de ahí es otra.

Al llegar a ese nivel de clase media desaparece la correlación”, apunta el psicólogo Brad Klontz. “No dejamos de ser seres humanos que luchan con problemas existenciales más profundos y que no desaparecen cuando se tiene una gran cantidad de dinero”. ¿Por qué el salario comienza a ser inútil en ciertos rangos?

La respuesta podría estar en la foto general. Y es que, no es el dinero per se el que da la felicidad, sino su análisis comparativo. O lo que es lo mismo, los juicios que se generan al visualizar la diferencia de lo que se gana respecto a lo que perciben los demás. “Lo que nos hace felices no es tener más dinero, sino relativizarlo con otras personas”, apunta Laurie Santos del podcast The Happiness Lab.

A este problema se suma el proceso biológico de adaptación que acompaña al ser humano. Es el coloquial “nos acostumbramos a todo” que también aplica al nivel de salario, y alimenta el ciclo de ambición y mejora continua. Por eso hace tiempo que las empresas dejaron de fiarlo todo al salario.

Es una variable que entronca con procesos tan complejos, que resulta imposible extraer conclusiones claras en materia estratégica. De lo contrario, muchas firmas tendrían una herramienta infalible para retener el talento. Y como se ve en el día a día, hasta los ingenieros estrella de las gigantes tecnológicas saltan de un barco a otro sin remilgos.

El botón del dinero no existe en las empresas

“No me pagan más porque no les da la gana”. Frase tan vacía como las citas existencialistas que ruedan por las redes sociales. En algunas ocasiones será ciertamente así, pero en otras muchas (la mayoría), la negación ante una subida de sueldo responderá a cuestiones puramente financieras.

Las empresas que han decidido recortar gastos por la vía de los salarios a causa de la caída de la demanda en la crisis, no lo han hecho ignorando el poder motivador que tiene el dinero. Esas decisiones vienen impulsadas por un mero sentimiento de supervivencia y optimización.

El salario es solo el 70% de una tarta que comparte con los seguros sociales (un 20%) y con las prestaciones sociales, la indemnización y/o el gasto en formación (el otro 10%). Cuando un empleado pide una subida, este cree que se está valorando su desempeño, pero la empresa no ignora el efecto multiplicador sobre el gasto de esas otras partes.

Además, aunque el responsable quisiera pagar una millonada a todos los trabajadores ignorando los costes, tampoco podría hacerlo. El salario está fuertemente condicionado por la productividad y competitividad de la empresa. Una pyme de barrio no puede fijar salarios muy elevados porque no genera los suficientes beneficios para ello.

¿Qué alternativas caben frente a una petición de esta índole? Entre otras muchas cosas, las empresas apuestan por ofrecer mejoras en condiciones laborales que también se han identificado como importantes en la retención de talento. Antes de nada, desde Edenred recomiendan a nivel general tres cosas:

  • Reconocimiento: el trabajador aprecia que se valore constantemente su esfuerzo, sentirse útil en la organización. Por eso una buena práctica puede ser tanto emitir una nota de agradecimiento personal, como conceder días libres o aprobar un cambio en el título del puesto que ocupa. “Este cambio de nombre no debe estar ligado un cambio en responsabilidades, ya que esto sí debería estar ligado a un cambio en su retribución”.
  • Autonomía y control: cuanto más laxo sea el cerco en torno al empleado, mayor será su sensación de confianza mutua en el equipo. Si cree que está haciendo las cosas bien y que puede lograr sin depender de los superiores o de los compañeros, estará más satisfecho. “Esta libertad de movimientos es siempre muy bien recibida, ya que les permite gestionar sus tareas por sí mismos”:
  • Flexibilidad: principalmente en materia de conciliación laboral. El teletrabajo ya aplica a un 11,2% de la población activa y ha ayudado mucho en esta cuestión, pero sigue sin ser el modelo mayoritario. “Esta flexibilidad puede ser tanto en horarios como en su espacio de trabajo o su retribución”.

A estos factores la APD añade dos más: el clima laboral y las oportunidades de desarrollo y crecimiento (lo que toda la vida se ha conocido como proyección laboral). Si el día a día es tóxico para el empleado, incluso en la dimensión interpersonal, o percibe que no progresa y que ha dejado de aprender, empezará a pensar en abandonar la organización.

Así es, que, más que aprobar subidas salarias —cuando se puede— y olvidarse del tema, las empresas con mayor atracción de talento ejercitan regularmente políticas que favorecen el refuerzo de todas estas prioridades. ¿Y cómo se hace eso? Una de las estrategias que más ruido han hecho en los últimos años es el Employer Branding.

Esto no es más que la asimilación de un enfoque de intangibles específico: que la imagen de marca configura la opinión y la percepción que tiene el trabajador de la empresa. De esa forma la marca personal del empleado está ligada directamente con la de la organización. Si esta última no encaja, lo más seguro es que el profesional rechace quedarse o unirse.

Google no se vende a sí misma como una empresa family friendly, y paga reportajes para que el mundo vea sus oficinas repletas de mesas de billar, canchas de baloncesto y puffs. Lo hace porque sabe que, si su reputación está construida sobre la idea de que ofrece un lugar agradable de trabajo, el talento que comulgue con esos valores —la mayoría— querrán aplicar.

¿Hablamos ya del salario emocional?

No es la primera vez que lo tratamos en este blog y tiene una explicación sencilla. Aunque en los últimos años ha generado no poca polémica entre aquellos que lo consideran un adoctrinamiento del sistema hacia un trabajador cada vez más empobrecido.

La realidad es que, en su concepto más puro, el salario emocional no está pensado para sustituir al resto de condiciones laborales, ni ha de fomentar un recorte de gastos por la vía del engaño y la complacencia. Es en realidad una alternativa estratégica que siempre ha existido en el mundo de los recursos humanos, pero que ahora tiene nombre propio.

Son las pagas extra, los días libres, la jornada intensiva o las cestas de Navidad, entre otras muchas cosas. “El objetivo final de salario emocional no es otro que servir de impulso o motivación al trabajador y que, a su vez, permite mejorar la percepción que los empleados tienen de su empresa”, indican desde la empresa de RRHH, Synergie.

Tiene que ver más con la creación de un espacio de motivación intrínseca en el que el empleado pueda encontrar soportes para su desarrollo personal y profesional. Es decir, que el trabajador sienta que sus expectativas están cubiertas y que perciba un futuro estable dentro de la organización. Eso, hablando de este tema, no incluye el dinero.

De acuerdo con la abogada laboral Elvira Cano, “la innovación a través de nuevas influencias emocionales es clave para lograr la retención del talento, sobre todo en sectores donde el concepto del salario económico ya se ha transformado, al igual que nuestra manera de vivir y de trabajar, y su estructura básica requiere de un complemento emocional”.

Para esta profesional, el principal reto del sector de los Recursos Humanos para los próximos años es conseguir gestionar y alimentar la cultura empresarial a través del conocimiento de los empleados. En la práctica, esta máxima canalizada a través del salario emocional cobra muchas versiones.

Algunas empresas optan por programas de coaching que abordan una cuestión tan importante en la actualidad como es la salud psicológica. La pandemia ha generado “una ola” de enfermedades mentales, que sin embargo ya estaba latente mucho antes de que apareciera el virus.

En 2019, por ejemplo, un estudio de Acierto.com concluía que el 80% de los españoles son infelices de una u otra manera en el trabajo. El coaching dota a los trabajadores con herramientas y recursos personales para que resuelvan algunos de los problemas profesionales que padecen. No son un milagro, pero pueden ayudar en cierto grado.

Algo que también puede hacer la asistencia psicológica —para evitar la ansiedad o el estrés en entornos muy exigentes y competitivos— y la protección jurídica. Esta “frente a cualquier problema legal tanto personal como familiar que cubra otros aspectos de la esfera emocional”, señala Cano a Cinco Días.

Para una empresa sin muchos recursos tener en cuenta todos estos factores puede resultar abrumador. No obstante, la aplicación del teletrabajo no los borra del mapa.

Es más, junto a este modelo productivo debe ir acompañado un protocolo de desconexión digital que “deberá definir las acciones de sensibilización del personal sobre un uso de las herramientas tecnológicas y la formación para garantizar el descanso y la conciliación una vez finaliza la jornada”.

Alternativas que sí pasan por la nómina (aunque no siempre por el salario)

La estrategia B que está ganando inercia en los departamentos de Recursos Humanos para retener talento es la retribución no monetaria. Parece algo novedoso, pero en realidad está bien tipificado en la legislación y lleva bastantes años siendo empleado por numerosas organizaciones. Estamos refiriéndonos a la retribución flexible y a la retribución en especie.

Son los seguros de salud, el renting de coches, los vales de comida, los gastos de guardería o incluso la entrega de participaciones. Todo ello entra dentro de ese concepto tan importante para la retención del talento. Hay que entender que el mercado está saturado y es muy competitivo, y que la mayoría de empresas que compiten por un mismo profesional ofrecen salarios similares.

Este, por tanto, tendrá en cuenta las otras retribuciones para valorar qué oferta es la más interesante. ¿Qué tienen de especial? Cualquiera de los seguros se puede conseguir en de forma independiente, sin embargo, la empresa los ofertará a un precio de mercado inferior o directamente gratis.

A la organización esto le permite ofrecer mejores condiciones y retribuciones a sus trabajadores sin incurrir en costes o incrementos salariales, en la mayor parte de casuísticas”, explican desde el proveedor de software de recursos humanos Endalia.

Si lo entrecomillamos, esto se consideraría una subida salarial (aunque quizás no en la forma que espera el trabajador).

Normalmente, el empleado es el que soporta el coste de la retribución dentro de su sueldo, pudiendo conseguir sugestivas reducciones fiscales”, añaden. “Así, el trabajador observa cómo su sueldo aumenta sin que a la empresa le suponga un gasto”.

Ahora bien, no es lo mismo retribución flexible que retribución en especie. El primero es una reducción de salario para abonarlo en otros conceptos no dinerarios. En este modelo la empresa ofrece al empleado la posibilidad de decidir qué porcentaje de su sueldo quiere recibir en dinero y qué en bienes, derechos y servicios.

Una de las principales ventajas de acogerse al plan de retribución flexible es la exención de IRPF para disfrutar dichos servicios”, explica a El Confidencial LABE abogados. “De este modo, al contratarlos con los requisitos establecidos legalmente, el trabajador aumentará su salario neto”.

Ambas partes salen ganando; el trabajador por recibir beneficios, y la empresa por calmar los deseos salariales del empleado, reduciendo costes tanto nominales como tributarios. La retribución en especie es idéntica a la flexible, con una sola diferencia importante: el beneficio no monetario se suma al salario total pactado.

Es decir, que no hay una sustitución de parte del suelo por seguros y demás conceptos. El trabajador, además, no suele tener capacidad de decisión (y aunque la tuviera no habría motivo para su rechazo porque no supone ningún coste ni sacrificio). La ley marca que este tipo de retribución, eso sí, no puede superar el 30% del salario bruto.

Entendiendo todo esto, no es extraño que cada vez más empresas recurran a estas estrategias. Ya no solo porque permiten retener talento sin hacer grandes inversiones, sino porque ofrecen la flexibilidad laboral que tanto se valora en el mercado actual. Eso, y que la empresa tiene la posibilidad de moldear su marca y mejorar la reputación interna frente a la plantilla.

En el mundo de los Recursos Humanos no hay receta mágica. Cada organización tiene sus propias necesidades y cada empleado maneja unas prioridades distintas. La crisis, no obstante, invita a ser creativo y a experimentar. Quizás alguna de las tácticas ideadas hoy sirva para reforzar la competitividad mañana.

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