En el Génesis 8:8-12 de la Biblia, Noé era avisado de un diluvio universal proferido por Dios para castigar a todos los humanos y su vida de pecados. Este conseguía salvar a su familia y a una pareja de cada animal con un arca ya mitológico. Llovería incesantemente durante 40 días hasta que llegó la ansiada calma.
Fue en ese momento cuando el patriarca antediluviano soltó a una paloma blanca para comprobar si había tierra firme sobre la que pisar. La paloma volvió con una rama de olivo en el pico como símbolo de reconciliación. Dios y los hombres volverían a convivir en paz.
Fue ese mismo animal el que tomó prestado Pablo Picasso en 1949 para diseñar el cartel oficial del Congreso Mundial por la Paz; una celebración que pretendía reunificar el mundo tras el desastre de la Segunda Guerra Mundial. La paloma se convertiría desde ese momento en el símbolo moderno de la paz.
¿Tiempo de paz o de guerra?
Una iconografía que ahora buscan sin cesar los millones de empresas que han sobrevivido a la debacle de la pandemia del coronavirus. Y es que, la incertidumbre por el futuro, los despidos y el empeoramiento general de las condiciones de trabajo, han dibujado un contexto propicio para los conflictos laborales.
La crisis del pasado 2020 conllevó una paralización de la actividad productiva, una caída de los ingresos, y un recorte masivo de plantillas y salarios. Esto, claro, redundó en un aumento de los conflictos laborales, que se dispararon hasta un nivel todavía desconocido.
Y es que, aunque en 2020 se resolvieron un 17% menos de pleitos en los juzgados de lo social que en 2019 (282.153), los expertos son conscientes de que esto no es más que una ilusión.
Por un lado, porque los ERTE sostienen muchos empleos que podrían llegar a su finalización en 2022, y por otro porque los juzgados están completamente desbordados.
“La estadística de 2020 ya lo sugiere, ya que tras un desplome del 63% de los asuntos resueltos en el segundo trimestre del año pasado, el número de casos se han ido recuperando y entre octubre y diciembre, las resoluciones se han incrementado un 10% respecto al último trimestre de 2019”, señalan desde Cinco Días.
No es extraño, pues este mismo fenómeno es el que ya se vivió a principios de los años 90 y en los primeros compases de la crisis mundial del pasado 2008. En aquel momento España saldaba el rebote de la recesión con más de 1.000 huelgas y 42.230 horas de trabajo perdidas.
Desde entonces este fenómeno se había mantenido más o menos controlado hasta la aparición del virus.
Nuestro país, que en 2005 era el miembro de la Unión Europea con mayor conflictividad laboral —media anual de 219,7 días perdidos por cada 1000 trabajadores—, no ha conseguido afrontar la pandemia sin que se dispararan las turbulencias dentro de las empresas.
En esta ocasión, eso sí, las tensiones no se han traducido directamente en huelgas, como sí ocurría en el pasado. El INE refleja una caída aproximada del 33% en este tipo de convocatorias respecto al año pasado. Pero es la calma que precede a la tempestad. ¿Y qué hay de la recuperación ya anunciada?
Tal y como explica José Daniel Lacalle, “las características fundamentales de la conflictividad durante la crisis, en su mayoría, siguen siendo válidas en los inicios de la recuperación”. Y lo enumera de la siguiente manera:
- Carácter anticíclico de la conflictividad
- Terciarización de la conflictividad, paralela a la terciarización de la actividad productiva.
- Conflictividad elevada en las administraciones (administraciones públicas, enseñanza, sanidad): superior al 30%.
- Desplazamiento de la conflictividad del centro de trabajo a fuera del mismo.
Al hablar de roces entre trabajadores y responsables, no nos referimos siempre a las huelgas, claro. Estos problemas pueden manifestarse en todo tipo de lacras tanto para la productividad de las empresas como para su reputación interna y externa. ¿Qué respuesta cabe?
Ausencia de trabajo en equipo
La crisis ha puesto sobre la mesa todos los ingredientes necesarios para que aflorase el individualismo laboral. Teletrabajo, congelación de proyectos, miedo al despido, necesidad de demostrar valía; todo ello ha ido cocinando un panorama esperpéntico para el trabajo en equipo.
“Es imprescindible que en épocas de incertidumbre y crisis como la que se está viviendo, los departamentos de rrhh cultiven y fomenten el sentimiento de pertenencia de los empleados con la empresa, mostrándoles la importancia de su función en ella y cómo afecta en el éxito de la compañía y en la relación de los clientes”, apuntan desde Observatorio RH.
De lo contrario los intereses particulares de cada empleado podrían terminar colisionando. No habrá un espíritu colectivo que defienda lo “nuestro” frente a lo “mío”.
Liderazgo débil
Ya antes de la pandemia el Foro Económico Mundial señalaba como preocupante la falta de liderazgo en las empresas. Un 86% de los encuestados por entonces compartían ese sentimiento. Con el desconcierto de la crisis esto se ha traducido habitualmente en caos y desastres internos.
“Una brecha o déficit de liderazgo puede tener una o dos causas: falta de dominio de las competencias requeridas o falta de concentración en las habilidades necesarias”, apuntan desde Value Experience. “Cualquiera de las dos, puede representar un problema a corto y largo plazo”.
Para solucionarlo los expertos recomiendan, entre otras cosas, reevaluar las necesidades y capacidades de los managers, crear estrategias internas de liderazgo colectivo e individual claras, desarrollar sistemas de rendimiento y fidelización, y construir nuevos canales de retroalimentación.
Impuntualidad
El pasado mayo de 2021 el ejecutivo puso por fin en marcha el nuevo Real Decreto-ley para sistematizar el fichaje de las empresas (tanto el presencial como el digital). Eso debería haber resuelto de facto todos los problemas de impuntualidad que enfrentaban las empresas. Pero no ha sido exactamente así.
Muchas organizaciones siguen padeciendo esta lacra que genera desconfianzas internas y desgasta el compromiso del resto de trabajadores con la dirección. La ley dice que “si la falta de prestación es imputable únicamente al trabajador, no concurre la prestación de servicios laborales que conlleva el devengo de la retribución”. Sí, se puede recortar el salario.
Pero eso no resuelve nada. Desde la agencia P&A recomiendan implantar “una estrategia positiva, donde cabe citar un sistema de bonos por puntualidad. Así, los empleados responsables verán premiada su profesionalidad, induciendo a que esta sea la conducta a seguir”.
Relaciones amorosas
No es un problema per se, pero puede llegar a serlo si no se gestiona correctamente. En el pasado las empresas contaban con estrictas políticas a este respecto. Con el tiempo, los beneficios de la diversidad en los equipos han ido abriendo paso poco a poco ha un entorno más flexible para el amor en la oficina.
“A un empleado se le debe entregar la confianza y todas las herramientas para que se sienta lo más cómodo posible y así logre desenvolverse de la mejor manera en su trabajo”, opina Enrique Araneda, de Robert Half Chile. En este punto, la empresa ha de ser receptiva ante posibles problemas que puedan generarse por la relación.
Es interesante remarcar las políticas internas, ofrecer recursos reactivos frente a acosos internos, e insistir en las fronteras corporativas que separan el ámbito privado del laboral. La monitorización en momentos tempranos de conflictos ayudaría a que se ocasionen roces y debacles de mayor dificultad. Prima la inteligencia emocional también desde la gestión.
Acoso laboral
CCOO asegura que actualmente en torno a un 15% de los trabajadores sufren acoso laboral durante su jornada laboral. Parece un porcentaje comedido, pero está varios puntos por encima de la media europea. Los motivos pueden ser muy variados: racismo, machismo, xenofobia, etc.
Lo importante en estos casos no es tanto no es la actuación sino la prevención. La empresa debe trabajar por construir un ambiente en el que no quepa el mobbing. Y si se da, ha de disponer de procesos abiertos y flexibles para que el empleado pueda encontrar la ayuda psicológica y fáctica que necesita.
“Es imprescindible que toda empresa disponga de un protocolo de actuación”, indica P&A.” En él deben recogerse “estudios periódicos de evaluación del clima laboral, medidas de prevención y concienciación y pautas de acción en caso de detectar ejemplos de conflictos de este tipo. Es importante estar alerta de posibles situaciones de acosos, para actuar cuanto antes”.
Favoritismo (nepotismo)
Un exceso de sentimiento de pertenencia revierte en desprecio a lo ajeno. Algo que se ha convertido en el día a día de muchas plantillas. Los empleados supervivientes han establecido lazos sentimentales que rechazan elementos exógenos y expulsan a los nuevos talentos de determinadas dinámicas y grupos.
Esto afecta tanto a empleados rasos como a managers, quienes terminan sesgando hasta los procesos de formación y promoción por factores completamente subjetivos. Es la construcción de microsistemas de perpetuación dentro de la propia organización. Lacra, peor si cabe, que resulta muy complicada de identificar internamente.
Desde Ascendo recomiendan “cambiar la perspectiva que tienen los colaboradores del jefe”, con nuevos canales de comunicación, gestionar correctamente el desempeño “con metas y objetivos claros”, y asegurar el feedback permanente con todos los trabajadores de la empresa.
Problemas de conciliación
De la euforia al descontrol. Aunque el teletrabajo llegó de forma unánime a todo el mercado español (llegaron a haber 3 millones de personas operando a distancia), con el tiempo el modelo telemático se ha ido desinflando más de un 38% hasta finales de este 2021. ¿Por qué?
En algunos casos debido a una carencia cultural —solo se implantaba por obligación— y en otros por la desorganización a nivel de recursos y protocolos. La ley ha ayudado a solventar muchas situaciones, pero las organizaciones siguen siendo incapaces de lidiar con empleados problemáticos que se niegan a seguir las nuevas normativas.
La desaparición del contacto físico agrava ciertos sentimientos y le impide a la empresa apelar al sentimiento de equipo y pertenencia para solventarlos. Por eso es vital que se garanticen canales de comunicación mucho más abiertos y que se le de una importancia mayor a la conciliación dentro de toda estrategia telemática.
Estrategias para alcanzar paz laboral
Para vencer al enemigo antes hay que conocerlo. “El conflicto podría definirse como un fuerte desacuerdo u oposición de intereses o ideas”, indican en EAE. “Cada vez que las personas trabajan juntas, el conflicto puede surgir y, de hecho, se considera como una parte normal y natural de cualquier lugar de trabajo”.
Saber identificar en qué momento se envenena el plato es la principal responsabilidad de las empresas. Estrategias existen tantas como organizaciones y situaciones, pero a nivel general se pueden recomendar una línea general de actuación que cobrará una u otra forma según aplicación.
Arbitraje
Cuando ya se ha desatado el caos no hay más remedio que poner orden. En este caso la empresa transmite la gestión del problema a un tercero, “cuya autoridad puede estar o no ligada a la estructura de la empresa”. Si se llega a algo así, lo más seguro es que las partes no lleguen a quedar del todo satisfechas.
Mediación
Identificado el asunto se ha tratado de resolver por todas las vías posibles. No obstante, el caso parece haber llegado a un punto muerto. Ahí es cuando la empresa puede delegar en una figura profesional la gestión de los intereses colindantes. Se trata de un trabajo formal y delicado que suele resolver, para bien o para mal, los conflictos laborales.
Facilitación
Es ideal en fricciones leves que todavía no han evolucionado hacia cuestiones más complejas. Se trata de guiar las partes hacia la consecución de sus propios intereses, pero sin colisionar con el contrario. Para llegar a este consenso es necesario que los implicados cedan una porción de sus pretensiones.
Indagación
“Consiste en la intervención de una o varias personas expertas para que hagan valoraciones y recomendaciones para solventar el conflicto”, iluminan desde Factorial HR. “Es aconsejable realizar esta técnica antes de la negociación”, porque contribuirá a una mayor efectividad de su resolución.
Negociación
Es la única técnica que implica a los partícipes del conflicto. Parece la idea más obvia, sin embargo requiere que las partes estén dispuestas a solucionar la fricción. Lo cual no suele ser especialmente habitual. De hacerlo, el problema puede solucionarse de forma pacífica y respetuosa.
En el mundo empresarial no hay ningún problema sin solución. Incluso algunas de las organizaciones que se van a quiebra consiguen renacer con otro nombre y objetivos.
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