Los servicios de una empresa: cuáles deberías externalizar

La revolución digital ha traído consigo una aceleración progresiva de cambios e innovaciones. Ha perfilado un contexto en el que es imprescindible flexibilizarse y adaptarse si se quiere alcanzar el éxito. No resulta extraño que las empresas, aprovechando la ultraespecialización del mercado, se hayan subido al carro del outsourcing. La externalización es ya una práctica habitual que, de acuerdo con un informe de Adecco Outsourcing publicado en 2018, ya aglutina a 3 de cada 4 empresas en España; un 60% de las PYMES que tienen entre 1 y 50 empleados tiene externalizado algún servicio.

¿Qué es lo que hace tan atractiva esta práctica empresarial? ¿Cómo se ejecuta correctamente? Aunque la intuición invita a pensar en el factor económico, en el ahorro evidente, lo cierto es que hay más factores estratégicos que tienen peso en la toma de decisiones. En un juego de suma cero como el que presenta la globalización, la necesidad de aprovechar posicionamientos y ventajas competitivas, ha conseguido persuadir a las empresas hasta el extremo de predisponerlas a incrementos de costes si ello permite la externalización de servicios. De hecho, hasta un 52,6% de compañías están dispuestas asumir incrementos para mantenerse a bordo del barco llamado outsourcing.

Ahora bien, definir qué es y qué no es externalización es complejo. La mayoría de los autores lo emplean sin diferenciarlo de la subcontratación, refiriéndose a la práctica de adquirir cualquier producto o servicio de forma externa. Otros sí establecen una tipología en función de si la empresa es capaz de producir internamente aquel producto o servicio que está adquiriendo. De acuerdo con T. Espino y P. Padrón en “¿Qué actividades deberían externalizar las empresas? Una aproximación bajo la perspectiva de recursos y capacidades”, en lo que sí coinciden todos es en la necesidad de enfatizar el componente estratégico de esta decisión corporativa.

¿Cualitativo o cuantitativo?: qué se externaliza

Las nuevas tecnologías y el cambio cultural han invitado a las directivas de todo el mundo a rediseñar sus estrategias. El consumidor, con más información que nunca gracias a las redes sociales y a la democratización de la información que ha traído Internet, empuja a los ofertantes a simplificar sus actividades para potenciar rendimientos y mejorar servicios.

La idea de centrar los esfuerzos de la empresa en competencias básicas abre las puertas a la externalización de servicios. A dejar de gestionar internamente una serie de funciones o procesos que no están relacionados con su core, para adquirirlos de proveedores. De hecho, el outsourcing no es más que la creación de una relación entre empresa y proveedor que busca la máxima cohesión, en pos de generar un valor agregado a través de planificación y comunicación.

Tal y como señala en “Not By Outsourcing Alone: Strategies for Effective IT Governance”, N. Venkat Venkatraman, este progresivo outsourcing reflejado en todos los sectores se ve impulsado por “factores que presionan tanto desde la demanda como desde la oferta”. Los estrechos márgenes que manejan los proveedores de servicios les invitan a probar suerte en nuevas áreas de negocio, mientras que en las empresas demandantes va surgiendo la necesidad de centrarse en operaciones esenciales y básicas, “rediseñando todos los procesos relacionados con tecnologías de la información”. Un proceso en el que prima la necesidad estratégica, pero en el que, siguiendo los preceptos de la economía neoclásica, también tienen peso las ventajas sobre los costes de producción.

De acuerdo con esta, las empresas justifican sus decisiones de compra comparando los costes de producción de las operaciones internas, con el precio que ofrecen los proveedores externos del mercado. Pero entonces ¿por qué solo un 11,4% de las empresas destacan la posibilidad de transformar costes fijos en variables con la externalización de servicios? ¿por qué el aumento de ventas solo atrae al 1,6% de las compañías? Dejando de lado el hecho de que ningún estudio ha encontrado efectos claros sobre el aumento de ventas, y que las conclusiones son contingentes, la exaltación estratégica es lógica.

Las actividades que suponen un alto nivel estratégico son aquellas que se sustentan en recursos valiosos, difíciles de imitar, e insustituibles. Que, en definitiva, generan ventajas competitivas sostenibles. Entendiendo que se centran en capacidades distintivas, la empresa tiende a optar por conservar el control de estos procesos.

Si la empresa encuentra proveedores eficientes y suficientemente especializados, podrá concentrar mejor sus recursos en el desarrollo de actividades de alto nivel estratégico. Si en un supuesto, la cúpula directiva decidiera externalizar estas competencias clave, y la operación no saliese bien, podrían generarse efectos negativos sobre al aprendizaje organizativo y la capacidad de innovación. Esta discriminación le permite a la firma enfrentarse a la incertidumbre generada por el dinamismo del entorno, y a equiparse con una mayor flexibilidad.

Adecco refleja en su informe esta exposición con las áreas que son más susceptibles de ser externalizadas. Las empresas se vuelcan a proteger sus actividades más competitivas, apostando por Servicios Generales en los que se engloban recepción y control de accesos, por Recursos Humanos y todo lo relacionado con nóminas y gestión administrativa de la formación, por servicios de Contact Center y por servicios auxiliares a la producción. Cuanto menos transversal y más superfluo, más expuesta está la actividad a la externalización: televenta dentro del área comercial, promoción, gestión del punto de venta, tareas administrativas, y otras muchas variables minoritarias.

¿Cuál es la clave del éxito?

La externalización no es nueva, y es posible remontarse al propio nacimiento de los sistemas económicos para hablar de ella. Lo que sí es destacable tras las últimas décadas es su popularización. Más y más empresas se han lanzado a subcontratar parte de sus servicios como fruto de un contexto dinámico e increíblemente competitivo. Claro que, con ello también se han ido perfilando una serie de desventajas comunes en gran parte de las empresas que externalizan.

La literatura ofrece la posibilidad de resaltar distintas tipologías. La más compartida es la que diferencia entre riesgos estratégicos y riesgos operativos. F. Rodríguez Cassani lista entre los primeros, en “La Problemática del Outsourcing”, la pérdida de control en términos de competencias cuando se trata de una externalización en actividades de bajo valor estratégico, y la fuga de información confidencial, cuando la relación con el proveedor descansa sobre un valor agregado. Hasta un 15,7% de las empresas españolas temen este peligro cuando externalizan alguno de sus servicios.

Como riesgos estratégicos también se contemplan los cambios en las condiciones del mercado; las variaciones en los costes de producción. Cuando se produce una situación de esta naturaleza, “la calidad de los productos o servicios subcontratados puede no ser la acordada en un primer momento”. Por eso es importante que las cláusulas sean tan flexibles como lo es la predisposición de la empresa contratante a la adaptación de un mercado en constante crecimiento y fluctuación.

Cassani destaca como riesgos operativos, posibles alteraciones y errores en el análisis de los costes debido a la dificultad de fijar con precisión el valor de mercado de un producto o servicio. Si existe una renegociación de términos con el proveedor, o la empresa que debe prestar el servicio no posee la suficiente experiencia, este problema se puede ver enormemente agravado. Un 11,9% de las compañías se muestran preocupadas ante esa astilla que viene inducida por la falta de confianza inicial en la relación.

La externalización, además, invita a las empresas a reducir sus plantillas, a optimizar. Y aunque esto en un principio fortalece la capacidad de adaptación de la compañía a los cambios, también le resta potencial para hacer frente a imprevistos. Y más allá: los despidos pueden generar un notable descontento entre los trabajadores. El 10,5% de las empresas nacionales temen alimentar una conflictividad laboral y sindical innecesaria y perjudicial. Empleados que han sido formados dentro de la firma pueden abandonar, y “el compromiso de la plantilla puede tambalearse si no se comunica y coordina correctamente la estrategia de outsourcing”.

En España la problemática no tiene tanto que ver con la ejecución incorrecta del plan de externalización, como sí con la incapacidad para exprimir los beneficios de externalizar un servicio. Luis del Barrio, director de Marketing y Relaciones Externas en The Mail Company, cree que esto se debe a la tendencia de integración que lideran los proveedores de outsourcing generalistas, y a la obsesión endémica de optar por el contrato de medios en lugar del contrato de resultados. “Ante la encrucijada de tener que elegir, el responsable de compras o de facility management siempre se deja seducir por la comodidad de abrir un único proceso de adjudicación con un proveedor multiservicios, ignorando a las empresas de un solo servicio más especializadas”, explica. ¿El resultado? Potencial desperdiciado.

Paso a paso

Los riesgos son múltiples, y aún así las empresas siguen apostando cada día con más intensidad por la externalización. Algunas lo hacen mejor que otras porque han sido capaces de superar el caduco concepto del contrato de medios, abordando un contrato de resultados adaptado al volumen de actividad particular. Es el proveedor especializado, y no generalista, el que puede diseñar la mejor estrategia para cada caso, ofreciendo no solo resultados, sino también valores agregados en términos de optimización de recursos y mejora mantenida de los servicios.

Ahora bien, para elaborar una guía básica de outsourcing, es importante entender que cada caso es único, y que al igual que sucede en el campo de la Responsabilidad Social Corporativa, han de medirse variables imposibles de estandarizar. No es lo mismo una externalización en el país de origen de la empresa, que en el extranjero (siendo esto offshoring), igual que no es comparable la subcontratación de un servicio puntual y básico, con una función crucial o determinante para la viabilidad empresarial de la compañía.

Fase 1: preparación

Identificación de elementos regulatorios que puedan afectar al proceso: en este primer estadio pueden aparecer obstáculos como la limitación a la utilización de recursos situados en determinados países, requerimientos en forma de autorizaciones, o trabas burocráticas a tener en cuenta para la viabilidad de la externalización. En sectores con mucha regulación, como el bancario o el de las telecomunicaciones, esta es una situación muy habitual.

Análisis jurídico de los activos: se han de valorar las propiedades tangibles e intangibles de la empresa: Los activos físicos como instalaciones o maquinaria serán cedidos al proveedor dentro del marco del outsourcing, siguiendo una claridad jurídica plena (quién es el propietario y en qué condiciones se transmiten). Al mismo tiempo se revisan los contratos mantenidos con el proveedor, en caso de que haya que cancelar o modificar algún aspecto, y se valoran los efectos que puede tener el proceso sobre los empleados (despidos, indemnizaciones y traslados).

Selección de la mejor estructura para llevar a cabo la externalización: cuando se realiza el proceso apostando por alternativas mercantiles diferentes a la de los proveedores externos —externalización de procesos, actividades y departamentos de la empresa—, es importante planificar qué soporte va a servir para llevar a cabo los trámites.

Fase 2: selección del proveedor

Una vez despejadas todas las posibles dudas colaterales, ha de elegirse la empresa que servirá de ofertante para el servicio que hayamos decidido externalizar. Las dudas suelen surgir entre proveedores de tipo técnico y comerciales. Y no solo eso: la empresa debe tener capacidad legal para prestar el servicio, y estar en disposición de aceptar las condiciones contractuales de la adjudicación del nuevo proyecto en ciernes. Para evitar problemas es crucial contar con una RFP (Request for Proposal) adecuada.

Fase 3: negociación del contrato

Este estadio del proceso se puede llegar a prolongar durante semanas e incluso meses. La empresa debe asegurarse de contar con todos los ases necesarios bajo la manga antes de cerrar ningún contrato. ¿Cómo? Reuniendo un equipo multidisciplinar de perfiles profesionales variados, formado por personas tanto internas como externas. Los seleccionados han de conocerse bien para poder ser alineados en cuanto a objetivos, expectativas, y contenido del contrato. La empresa movilizará recursos para suplir la ausencia en su plantilla de los miembros del equipo negociador.

Fase 4: transición

Todas las operaciones destinadas a resolver requisitos necesarios para el traspaso de responsabilidades se engloban en esta fase. Es en este momento cuando el proveedor se hace con el control de las actividades externalizadas. En términos legales, se ponen fin a los contratos existentes que serán reemplazados por el contrato de outsourcing, y se trasmiten activos y contratos implicados en el proceso.

Todo ello habrá sido previamente analizado por el proveedor durante la negociación del contrato. Objetivamente, esta fase es una simple preparación para ejecutar la externalización, y es habitual que todavía no existan precios fijados para las actividades. Claro que ha de llevarse a cabo con un contrato ya encima de la mesa que permita cerrar ciertos flecos.

Fase 5: servicios “Interim” o “AS-IS”

El proveedor toma el control de las actividades, y hereda un entorno adaptado a las particularidades y la metodología que ya venía empleando el cliente antes de la externalización. Es aquí donde se prestan los llamados servicios “interim” o “AS-IS”; actividades que realiza el proveedor jugando a ser una simple extensión de la empresa contratante, replicando procesos y objetivos. Para lograrlo, el proveedor “transforma” el entorno y lo adapta a su propia naturaleza mediante “proyectos de transformación” (arrendamientos de obra) previamente acordados.

Fase 6: prestación de servicios

Con la transformación finalizada, el proveedor ya puede dejar de lado los servicios “interim” que solo replicaban, para comenzar a prestar sus servicios finales siguiendo su metodología y recursos. La externalización se fundamenta para llegar hasta este estadio en el que por fin la empresa puede obtener todos los beneficios propios del outsourcing. Tanto los riesgos como las ventajas se ajustan gracias al seguimiento de las cláusulas fijadas en el documento del mismo nombre presente en el contrato.

Fase 7: retorno

La finalización de la externalización viene precedida por una fase en la que el cliente debe replicar la propia transición previa ejecutada por el proveedor. Puede darse el caso de que la empresa contratante quiera acogerse a los servicios de otro proveedor, y entonces este último sería el responsable de acatar la nueva adaptación. A todas estas actuaciones enfocadas a la devolución ordenada y satisfactoria del servicio se la conoce como “retorno”; un proceso en el que el proveedor puede hacerse con una posición muy fuerte, perjudicando gravemente al cliente si los términos del acuerdo no son satisfactorios.

La externalización se ha extendido hasta el punto de ser considerada una estandarización básica del mercado global y las economías mixtas. No es un proceso sencillo, y sus riesgos pueden generar cierto rechazo entre empresas sin un fondo de recursos amplio. Pero la especialización, la transformación digital, y la competitividad extrema no dejarán de avanzar en los próximos años. La gestión de datos y procesos de automatización, la incertidumbre económica y política global, y la batalla por la atracción de talento serán dianas que harán de macguffings para una oleada de outsourcing imparable.

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