Muebles se pueden comprar en muchos sitios pero no en todos con las mismas condiciones. Unos los acompañarán de un servicio de instalación a domicilio y otros solo incluirán unas notas del fabricante difíciles de entender. Ikea, en cambio, ha sabido diferenciarse con instrucciones que entendería hasta un niño pequeño.
El caso de la empresa sueca es muy útil para entender la diferencia entre delegación y empoderamiento; entre entregar tareas y trabajo pendiente sin más recursos, o hacerlo con conocimientos y útiles capaces de dotar de autonomía. Con unas indicaciones características, Ikea consigue que cada uno de sus clientes se convierta en carpintero.
El punto de llegada en cualquier caso siempre es el mismo: que el cliente, el empleado o el delegado aprenda a dominar una habilidad o a cumplir un proceso por sí mismo. ¿Cómo abordan los departamentos de recursos humanos semejante reto? Desde una perspectiva tradicional no cabe más respuesta que una.
El nuevo queda bajo tutela de un compañero más veterano o superior, que aprenderá probablemente a base de reprimendas y errores rodeados de escarnio. La presión le forzará a aprender y a conseguir cierta independencia. El proceso se repetirá con el siguiente y así sucesivamente, dando forma a un sistema de delegación muy habitual en España.
En los últimos años, sin embargo, se ha producido un cambio de paradigma para los profesionales del sector.
El liderazgo autoritario ha sido sustituido por el transaccional o el transformacional, los bonos han dejado paso al salario emocional, y los regalos de empresa a la conciliación laboral y la empatía psicológica. Ese afán por democratizar también ha terminado afectando a la gestión del talento en materia de habilidades.
Con la llegada de la pandemia no ha sido extraño escuchar hablar tanto a políticos como a importantes ejecutivos de multinacionales sobre salud mental, flexibilidad del teletrabajo y hasta la reducción de la jornada laboral. En un paralelismo con las políticas fiscales laxas del Banco Central Europeo, las empresas abandonaban la autoridad para enfrentar un reto que desde el primer día se ha leído en común.
Así los departamentos de recursos humanos empezaron a tejer una base estratégica que promete no recuperar los vicios del pasado. Un trampolín en el que se coloran todos los retos de este sector en los próximos años. Y claro, el empoderamiento está en el centro de la cuestión.
La personalización también en la oficina
Si hay una tendencia que está guiando a las demás en el sector del ecommerce esa es la de la personalización. Amazon, Google y el resto de gigantes de la industria ponen toda su tecnología y capital al servicio de una estrategia que busca darle sensación de autenticidad y exclusividad a cada cliente.
Es algo que estas firmas han encontrado necesario frente al crecimiento de la competencia y de los estímulos diarios. Cada vez es más complicado captar la atención de los consumidores, de ahí que aboguen por comunicarse con ellos de forma única, haciendo uso de la información que obtienen de la analítica (gustos, intereses, temores, preferencias).
“La personalización es el conjunto de estrategias y acciones que nos permiten ofrecer una oferta de productos y servicios diferenciados para cada cliente”, explican desde Deloitte España. “Por ello, poner el foco en el quién y no en el qué, cediendo el protagonismo de las campañas a los consumidores en vez de a los productos”.
Dicha estrategia está resultando especialmente efectiva entre los Millennials y los Centennials, generaciones formadas por jóvenes —y ya no tan jóvenes— que han crecido con la tecnología o la han dominado a edad temprana, bebiendo antes que nadie de la democratización de conocimiento y experiencias que lleva aparejada.
“Esta generación, cuyo poder de compra e influencia crece día a día (suponen cerca del 24% de la población mundial), demuestra en sus respuestas una necesidad mayor de establecer una relación one-to-one con las marcas, de manera que pueden estar seguros de que estas escuchan y atienden sus exigencias”, añade la consultora miembro de las “Big Four”.
Los ingredientes necesarios para alcanzar ese nivel de detallismo en la comunicación no son uniformes. No basta con coger los datos y meterlos con calzador en el guion. Como suele ser habitual en todo proceso estratégico, se necesita planificación, reflexión y un cierto componente analítico. Deloitte lo divide en cuatro grandes pasos:
- Identificar: recopilar todos los datos que nos interesan de los consumidores. Serán más o menos dependiendo de la campaña que queramos hacer.
- Diferenciar: desgranar la información recogida. Es decir, segmentarla para trasladar ese filtro al target propuesto para la acción. “Cuanto más segmentada esté la base de datos de los clientes, mayor será su eficacia”.
- Interactuar: pasar a la acción identificando los canales que se usarán para contactar con los consumidores. Un mismo mensaje en distintos medios tendrá diferentes significados. Lo importante es que haya coordinación.
- Personalizar: el producto o servicio es el que es. Pero resulta trabajo de la empresa amoldar la comunicación en base a todo lo anterior, para hacerlo atractivo a cada uno de los perfiles atacados.
¿Qué tiene que ver todo esto con los recursos humanos? Absolutamente todo. La personalización más elevada que existe no es otra que el empoderamiento. En ese caso no para los clientes (que por otro lado ya se empoderan en el marketing personalizado), sino para el talento que convive en la oficina.
Es así como definen los psicólogos y educadores Nanette Page y Cheryl E. Czuba un concepto “social multidimensional que ayuda a las personas a ganar control sobre sus propias vidas; un proceso que fomenta el poder (es decir, la capacidad de ejecución) en las personas, para que lo utilicen en sus propias vidas, en sus comunidades y en su sociedad”. Y sí, también en la empresa.
Del marketing a los recursos humanos
Aunque el salario y las condiciones laborales son un buen imán de profesionales en los primeros estadios de contratación, la relación a largo plazo con ellos pasa por cosechar productos diferenciales que consigan conectar los intereses personales del individuo con los globales de la empresa. Y para eso se necesita una personalización extrema.
Primero identificando las prioridades y necesidades más íntimas del empleado, y después analizando la información para categorizarlo dentro de la plantilla; unos serán más extrovertidos pero estarán menos comprometidos con la empresa, y otros a lo mejor son más introvertidos pero se muestran más fieles. La tipología variará dependiendo de la organización.
En el tercer paso, el de la interactuación, el responsable de recursos humanos considerará una serie de alternativas para comunicarse con el empleado. Quizás le resulte abrumador acudir al despacho del jefe, y prefiera mantener la reunión en una sala común. A lo mejor no se siente cómodo en un one-to-one y da prioridad al correo o el teléfono.
La elección del espacio en el que se va a transmitir el mensaje es determinante porque puede afectar directamente a la comprensión del mismo. En una oficina el tono suele venir establecido más por el contexto que por el propio vocabulario utilizado. Y tras todo ello por fin llega la personalización.
La empresa no va en blanco al acuerdo, sino que lleva preparadas una serie de ofertas en materia de competencias, recursos y procesos que deberían transmitir sensación de libertad al empleado. No tiene por qué incrementar la carga de trabajo; se trata más de un cambio cualitativo que cuantitativo. Con ello el técnico laboral siembra una semilla de la que debería crecer autonomía en el futuro.
Hay que empoderar, pero ¿con qué?
El principal reto que se descuelga del empowerment es la gasolina que lo mueve. Si todos los empleados se vieran motivados por los mismos factores a la empresa le bastaría con crear un menú de restaurante que le entregaría a cada recién llegado. Todos estarían comprometidos para llegar hasta el final y dar el 300% de su capacidad. Pero eso es una utopía.
La realidad es que cada profesional tiene una vida y unas preocupaciones de futuro únicas. Por eso el proceso de recolección e identificación de la información es vital. Se parte ya desde un principio con la idea de que el salario tiene un poder muy limitado para motivar. De acuerdo con Harvard Business School, ese efecto se disuelve a los 3 meses de subirlo.
Si bien no es más que una imagen general de la cuestión, Adecco ofrece en el estudio “Resetting Normal: Redefiniendo la nueva era del trabajo” algunas pistas para ver por dónde puede ir esa personalización intermediaria del empoderamiento:
- Posibilidad de teletrabajar: al 77% de los empleados les gustaría poder elegir entre un modelo de producción y otro. No elegirlo, sino simplemente tener la posibilidad de escoger, como signo de confianza.
- Más flexibilidad: ocho de cada diez profesionales esgrimen una falta de espacio para maniobrar de forma autónoma. “Tanto en la manera de realizar sus funciones como en el sitio donde debe realizarlas”.
- Justicia retributiva: muchos empleados se sienten agobiados por los horarios y la cantidad de tiempo que tienen que invertir en la oficina para “cumplir”. Es decir, piensan que el presencialismo es sinónimo de productividad. Por eso es necesario seguir los resultados y no las horas trabajadas.
- Con líderes empáticos: los trabajadores quieren superiores capaces de crear un entorno laboral saludable y una cultura corporativa sostenible con el valor humano. Entre sus funciones destacaría proveer conciliación, confianza a la hora de operar, seguridad laboral, horarios flexibles y cuidado mental.
- Respaldo y proactividad: el 35% de los encuestados aseguran estar interesados en cambiar de empleo dentro del mismo sector si les ofrecen una oportunidad para adquirir nuevas competencias digitales. ¿Y si no esperamos y la ofrecemos nosotros mismos?
Si no podemos asegurar todo esto, o algunas de las prioridades que hemos detectado a la hora de estudiar al profesional, es mejor dejarle marchar. Un engaño en el frente de la confianza y la autonomía puede resultar crítico tanto para la relación con el resto de empleados, como para la imagen corporativa interna de la empresa.
Esa incapacidad de cumplir también pasa por no ser capaces de delegar. Es algo habitual en culturas inflexibles que siguen apostando por el liderazgo autoritario. El empleado no puede ver que tiene más recursos para ser autónomo pero que los superiores no le dejan serlo, porque se sentirá frustrado.
Desde Infoempleo señalan que “hay que tener claro el punto de partida, y la disposición de los trabajadores y su resistencia al cambio, y tomarse tiempo para prever los posibles obstáculos una vez que los profesionales comiencen a asumir responsabilidades y sentirse responsables de su trabajo”.
Eso por no mencionar que antes de iniciar el proceso se debe valorar si existen los excedentes necesarios para empoderar al profesional. “Deben asegurarse de que el apoyo parte del más alto nivel y se cuenta con líderes comprometidos, recursos y presupuesto suficientes para cambiar las culturas los programas de apoyo al empleado”, señala Alberto puente, CEO de Mercer Marsh Benefits.
Del Empowerment al éxito empresarial
Un error muy común del que parten muchas empresas a la hora de abordar el empoderamiento es creer que solo beneficiará al empleado. “Le doy recursos, capital y responsabilidades, pero ¿y después qué?”. Esto nace de una percepción paternalista de los recursos humanos.
El profesional se sentirá más libre y reconfortado, trabajará de forma más eficiente y terminará reportando mayores beneficios a la organización. Si esto se replica a nivel de plantilla, la firma logrará aumentar la retención del talento y conseguir atraer a otros muchos profesionales de gran nivel que se verán seducidos por el entorno construido.
Así, tal y como recoge Edenred, conseguir fidelizar a los empleados puede llegar a aumentar entre un 25% y 85% los beneficios de la empresa. La razón es muy sencilla: un profesional veterano conoce los procesos, objetivos y demás mecanismos internos para trabajar. Llevar a un nuevo fichaje hasta ese punto de integración lleva tiempo y compromete mucho dinero.
Los beneficios del empowerment van incluso más allá de esa retención. El 77% de los trabajadores reconocen que se implicarían más si se les reconocen sus logros, y no hay mayor reconocimiento que la autonomía. Además, si se ejecuta bien el programa de incentivos, la empresa puede llegar a ver mejorada la productividad en un 44%.
No hay que rebuscar mucho para saber que el estado de ánimo de la plantilla afecta directamente a su rendimiento, y que una gestión dictatorial por miedo o cualquier otro motivo, afecta directamente al ambiente y por ende a la salud de los trabajadores. En definitiva, y como señalan desde Lucidpress, las organizaciones con mayor engage de los empleados son un 21% más rentables.
Un trabajador empoderado podrá adaptar las metodologías a sus propias formas, y con ello ganará tiempo.
En el mundo empresarial las horas y minutos valen dinero, y si las operaciones se cierran antes, queda más espacio para seguir añadiendo valor. Un empoderamiento prolongado en el tiempo terminará por cohesionar al equipo y por aumentar la satisfacción de los clientes.
Se trata de una relación “win-win” que grandes multinacionales como McDonald’s, Amazon o Google llevan años poniendo en práctica con grandes resultados. ¿Por qué no intentarlo a pequeña escala? Tanto la compañía como la pyme con pocos trabajadores pueden probar algunas soluciones sencillas de empowerment.
Todo es cuestión de voluntad y de contar con los recursos necesarios. Si te interesa, en Yoigo Negocios tenemos algunos de ellos. Entra en nuestra web o llama al 900 676 535 y consigue las herramientas que te permitirán mantenerte al día con la información más relevante. Empodérate.
