La empresa familiar como motor económico para la era postcovid

Los más afectados por los efectos devastadores de la crisis podrían abanderar los modelos sostenibles del futuro. El cierre de fronteras no quedará totalmente limpio en el próximo lustro, y el miedo a futuras pandemias invitará a los consumidores a retornar al negocio de barrio. No extraña que cada vez más expertos vean a la empresa familiar como un posible motor económico fiable para la era postcovid.

A diferencia de otros ámbitos en los que España se presenta claramente en desventaja respecto a sus vecinos europeos, la conocida EF ya ocupa portadas diarias y ejerce un papel trascendental en el funcionamiento de la economía.

Es más, cuando se habla de la importancia de la pyme y de los autónomos sobre la tributación, se piensa indirectamente en la empresa familiar.

Fiabilidad y respaldo

Bajo coste de acceso, resultados humildes pero probados y una tradición amparada en apoyo institucional y social. Todo ello ha ido moldeando la composición empresarial española durante el último siglo, y dándole a la EF el protagonismo del que hoy goza.

De acuerdo con cifras del Instituto de la Empresa Familiar (IEF), este tipo de figura jurídica supone el 89% sobre el total de las empresas constituidas.

Se trata de más de 1 millón de negocios con gran capacidad para generar puestos de trabajo; hasta el 67% del empleo privado con más de 6,58 millones de contrataciones y un volumen real de aporte del 57,1% del PIB de este sector.

Ahora bien, el fenómeno no es únicamente autóctono. En la Unión Europea se estima que hay 14 millones de empresas familiares, de las cuales dependen más de 60 millones de empleos. Y, al otro lado del charco, en el paraíso de la gran corporación, la EF soporta el 80% del sistema protagonizado por multinacionales tecnológicas.

Su profusión depende de los ritmos marcados en cada sector, dejando grandes espacios son cubrir en actividades que han sido originalmente impulsadas por el gran capital.

Esto explica por qué la EF tiene poco éxito en servicios financieros donde bancos y aseguradoras no dejan espacio a otros actores, y en todo aquello relacionado con el mundo del arte, en el que los autónomos marcan tempos.

Exceptuando estas dos áreas, la empresa familiar supera el 70% de presencia en el resto de los sectores económicos, llegando incluso hasta el 86% en el comercio, la agricultura y la ganadería.

Así, el futuro de la economía española no puede depender únicamente de multinacionales extranjeras, ni siquiera aunque esa sea la voluntad política del Ejecutivo en cuestión. Por datos, la EF ha sido y seguirá siendo motor seguro de crecimiento.

“Sabemos que el impacto económico de la pandemia no tiene precedentes”, aseguraba en junio el nuevo presidente de la IEF, Marc Puig.

“Para muchas empresas familiares, la supervivencia en el corto plazo será su única agenda. Quizás no puedan salvarse todas las empresas que existían antes de la crisis, pero muchas de ellas podrían sobrevivir con una batería de medidas adecuadas”.

Durante los primeros meses de la recesión, el organismo que representa a estos negocios se posicionó frente al Gobierno como pilar crítico para el sustento de millones de personas. De ahí que gran parte de las ayudas emitidas hayan estado concebidas para respaldar la falta de liquidez facturación de todo tipo de pymes.

“Si desaparecen aquellas que podrían haber sobrevivido, no sólo se perderá tejido empresarial, sino también muchos puestos de trabajo y la recuperación será infinitamente más lenta”, añadía.

Movimientos como #EmpresaSoldiariaFamiliaria, #EActívate o #DamoslaCara representan el compromiso de la EF para derrotar a un enemigo que ha impactado directamente contra su forma de vida. Los expertos, no obstante, no ponen en duda la participación social de los agentes.

La mirada tanto de instituciones como de representantes está puesta en el futuro. En responder las preguntas más inmediatas que se ciernen sobre toda la economía. Y para obtener las respuestas correctas antes hay que delimitar bien un concepto tradicionalmente sepultado por arquetipos y clichés alejados de la realidad.

De la caña de barrio al humus nacional: el paradigma de la empresa familiar

Puede serlo un el bar o la frutería del barrio, y también un icono de éxito nacional e internacional como Mercadona. ¿De dónde nace tal disparidad?

Aunque tradicionalmente se piensa en la empresa familiar como un pequeño negocio heredado de padres a hijos, esa premisa sucesoria también se puede aplicar a estructuras grandes con más proyección.

En 2008 el Grupo Europeo de Empresas Familiares (Eurpean Family Business -EFB) y el Family Business Network - FBN dieron un paso determinante para proteger un tipo de negocio tan antiguo como el mercado.

Daban forma legal al término “empresa familiar” y disponían una serie de características a cumplir para aquellos negocios que desearan ser considerados como tal.

• Más del 50% de los votos han de ser propiedad de la persona o personas de la familia que fundó o fundaron la compañía: esto incluye tanto a la persona que ha adquirido el capital social como a esposas, padres, hijo(s) o herederos directos del mismo.
• La mayoría constituida de los votos puede ser directa o indirecta.
• Al menos un representante de la familia o pariente debe participar en la gestión o gobierno de la empresa.

Al margen de los requisitos previos, las compañías que cotizan en bolsa pueden ser consideradas empresas familiares si “la persona que fundó o adquirió la compañía, o sus familiares o descendientes poseen el 25% de los derechos de voto”.

El estudio Global Family Business 2019 confeccionado por Ernst & Young y la Universidad de St. Gallen, lista las compañías más importantes de España, regidas por la definición oficial de la empresa familiar.

Se presupone que todos los miembros de estas organizaciones aceptan la voluntad y naturaleza familiar de las mismas. A lo dicho da respaldo el requisito más ambiguo y malinterpretable de la definición: la continuidad generacional.

El IEF lo entiende como “el deseo conjunto de fundadores y sucesores de mantener el control de la propiedad, el gobierno y la gestión de la empresa en manos de la familia”. Es decir, que la toma de decisiones y la cultura corporativa estén intrínsecamente ligadas a la preservación de la esencia patrimonial originaria de la empresa.

No es una cuestión menor, pues, independientemente del tamaño del negocio, el carácter voluntario de la EF es lo que les da el valor diferencial respecto a otras compañías. Así lo expresan desde la consultora Llorente y Cuenca.

“La vocación de largo plazo y la fidelidad hacia sus stakeholders, ya sean clientes, proveedores o empleados, las convierten en un motor de desarrollo social, que contribuye decisivamente a fomentar una cultura de emprendimiento, responsabilidad, sostenibilidad, y cada vez más, igualdad en los negocios”.

Sobre la teoría, con un componente familiar central, estas empresas no habrían de estar tan atadas a los intereses del gran capital como lo están otras compañías. El control endogámico de las participaciones lo aseguraría, y quedaría expuesto a posibles financiaciones posteriores y reestructuraciones contextuales.

Aun así, a pesar de la resistencia asociada al concepto, la empresa familiar se sigue enfrentando a un reto más que complejo. Uno que no está relacionado con sus capacidades, sino con el reconocimiento y la conexión que mantiene con la sociedad.

Un pasado para reafirmarse

La crisis pandémica ha evidenciado alguna de las principales fallas del sistema. Los problemas de contaminación y el despotismo de algunas corporaciones frente a las necesidades sociales insuflaron de importancia a la ya creciente Responsabilidad Social Corporativa.

Las empresas comenzaron a actuar de forma más comprometida y el consumidor empezó a condicionar sus gastos a cuestiones intangibles. Sin embargo, no todas las compañías lograron traspasar el halo de incredulidad que se ha instalado desde hace años entre la oferta y la demanda.

Es en este contexto dependiente de la reputación, en el que la empresa familiar tiene una gran oportunidad para liderar el modelo económico del futuro. Frente a las grandes marcas y sus mensajes recurrentemente vacuos y artificiales, la EF porta honestidad y cercanía en sus propósitos.

“Pueden ser una voz para el capitalismo humanista, consciente o cualquier evolución del concepto del mismo que sea capaz de implementar ese reclamado cambio de paradigma que surge desde el mismo corazón del sistema empresarial”, apostillan Paco Hevia y Mar Galtés de LLYC.

La empresa familiar goza de aceptación y apoyo, en tanto que persiguen la generación de empleo de calidad, se preocupan por la conservación del comercio de proximidad y contribuyen al sistema con casi la mitad de la tributación que recibe la Seguridad Social.

Son, en definitiva, capaces de asegurar el valor social aportado bajo condiciones increíblemente adversas. “Cuanto más consistente sea el tejido empresarial, menor será la destrucción de puestos de trabajo en períodos de recesión y mayor será la capacidad de la economía para mantener el empleo y el bienestar social”, añade el IEF.

Pero ¿qué hay de sus capacidades? En el futuro el peso del I+D en la competitividad de las compañías será más evidente que nunca, y la rapidez de recuperación de los países dependerá del papel que tenga la innovación en las estrategias públicas de inversión.

Innovación en la empresa familiar

A la EF se le ha asociado tradicionalmente un carácter conservador y analógico, incompatible con las vanguardias más disruptivas del mercado. Esa retórica la han monopolizado las startups y los grandes emprendedores, que copan rondas de financiación multimillonarias a expensas de otros agentes cuasi igual de competitivos.

Tal y como apunta el estudio “Analysis of the relationship between sources of knowledge and innovation performance in family firms” elaborado en 2016 por la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Cantabria, esa omisión generalizada del gran capital se explica por la naturaleza endógena del proceso de innovación de la EF.

“En las empresas familiares españolas, las actividades innovadoras llevadas a cabo tienen un origen mayoritariamente interno”, recoge. “La segunda posición la ocupa la adquisición externa o subcontratación de las actividades innovadoras, siendo la cooperación el origen menos frecuente”.

El origen interno de la innovación les ofrece a la EF una posición ventajosa a la hora de monitorizar y evaluar los resultados obtenidos, y así obtener directamente la ventaja competitiva derivada del proceso. A ello se suma la posibilidad de reducir la dependencia con el exterior.

Al estar integrado con la cultura y el modus operandi de la organización, el conocimiento tecnológico derivado a partir del stock no requiere de participaciones exógenas para prosperar. Paradójicamente, la ventaja se muestra desventaja al ser observada desde una óptica competitiva.

Y es que, este tipo de innovación puede hacer a las empresas “más cerradas al conocimiento exterior, aumentar el riesgo de obsolescencia, consumir más recursos substanciales y requerir desarrollar una serie de capacidades indispensables para hacer posible la apropiación de los resultados obtenidos”.

Para solventarlo, el trabajo de la UC demuestra que el 62% de las empresas familiares han sabido combinar la innovación interna con la externa, y el 42% han logrado potenciar la cooperación a través de la subcontratación de determinadas actividades.

Esto permite el acceso a conocimientos y recursos especializados, puente a la diferenciación dentro de sus mercados.

En tanto a la cooperación mencionada, “esta permite a las empresas obtener mejores beneficios por la división del trabajo, por el reparto de los costes y riesgos asociados a este tipo de actividades o por el acceso al conocimiento especializado poseído por los socios de cooperación”.

A partir de dicha base estratégica y consciente, el informe “Factores de competitividad y análisis financiero en la empresa” dispone las principales áreas de interés innovador para le empresa familiar:

• Proceso – 29,5%
• Comercialización – 20,8%
• Métodos organizativos – 19,2%
• Producto – 14,8%

Son esos los frentes sobre los que ahora puede construir la EF para convertirse en el motor de crecimiento que necesita la economía. “Se constata su capacidad de recuperación económica una vez concluido el periodo de recesión experimentado en nuestro país”.

Sucesión y gobierno

Lo que las hace únicas también puede obstaculizarlas. Las empresas familiares se jactan de tener un control total y absoluto sobre el tinte de voluntad que determina la toma de decisiones.

Pero en la práctica, uno de los conflictos más habituales que la azotan está directamente relacionado con el carácter familiar de las organizaciones.

La EAE cita la sucesión como el problema principal a tratar, y de ese proceso se descuelgan otros: los conflictos de intereses familiares-empresariales, las injerencias personales, el nepotismo, la falta de objetividad, el choque intergeneracional o la incapacidad de delegar.

En el mismo proceso de sucesión ya se perciben diferencias que a la postre pueden desembocar en desencuentros críticos entre los partícipes del negocio familiar. De entre los principales factores que se tienen en cuenta a la hora de escoger a un nuevo líder, destaca:

• Que sea uno de los propietarios o familiar – 28,31%
• Que tenga experiencia profesional en la empresa – 27,78%
• Que tenga formación profesional fuera de la empresa – 15,34%
• Formación en una escuela de negocios – 5,56%
• Otro – 3,70%

Solo el 32,5% de las empresas familiares logran alcanzar el consenso a la hora de delegar el mando, pese a que 6 de cada 10 afirman poseer criterios objetivos para determinar la elección.

Ante los ominosos riesgos que suscita la sucesión, el Consejero Delegado debe ser capaz de emprender una actitud cohesiva capaz de fulminar las discrepancias entre el ámbito familiar y el puramente corporativo. Para ello necesita asimilar la misión de la organización y vigilar el cumplimiento de la hoja de ruta estipulada.

"Es responsabilidad de la propiedad de una empresa definir y transmitir el modelo de que quieren y van a implementar"

“El Consejo, como representación de los intereses de los stakeholders debe imbuirse en él y ser capaz de garantizar que en la gestión del día a día la compañía es capaz de respetarlo y hacerlo llegar a todos los colectivos que la empresa familiar necesita para operar.

Datos del IEF indican que el 90% de los CEOs de las EF pertenecen a la familia fundadora, pero ese hecho no desviste de complejidad la conservación del insight que condicionó la formación de la organización en un primer momento. De hecho, el enemigo más poderoso de la empresa familiar es el paso del tiempo.

La entrega de testigo entre una generación y otra suele ocasionar desavenencias, y en el mejor de los casos se resuelve con una adaptación a ideales e intereses de la esencia de la empresa fundada.

Es lógico así que, según el Familiar Business Knowledge (FBK), el 80% de este tipo de organizaciones no sobrevivan a la tercera generación, y que la condición particular de la EF quede disuelta en favor de propósitos ulteriores y personales.

“En la segunda generación hablamos de hermanos que han vivido juntos y tienen unos vínculos muy importantes entre ellos. Comparten cultura familiar. Han vivido en casa el esfuerzo que supone crear la empresa y desarrollarla, el sacrificio y el compromiso que conlleva; y la austeridad que suele caracterizar a las primeras generaciones”, explica Alberto Gimeno, profesor de ESADE.

“La tercera, por el contrario, ha vivido con mayor bienestar. El tipo de educación que los padres les dan es muy importante. Con frecuencia, el éxito empresarial lleva a que los padres sean demasiado permisivos”.

Por eso cada vez más compañías optan por crear escuelas internas de formación, pensando en captar a profesionales capacitados para integrarse en el núcleo empresarial de la familia.

Lo hacen entendiendo que mantener la visión de legado no implica aceptar las carencias profesionales de los miembros de la prole, sino que está abierto al aprovechamiento del talento residente en el libre mercado.

Protocolo familiar y pacto sucesorio

Que, de acuerdo con la IEF, solo el 11,5% de las empresas familiares aseguren sentirse perjudicadas por el proceso sucesorio, se debe a la efectividad ofrecida por las vías legales dispuestas para tramitar: el protocolo familiar y el pacto sucesorio.

Ambos documentos son meros formalismos que sirven de guías para las empresas en el momento de tramitar la delegación. Proveen de seguridad y eliminan el riesgo de desencuentros provocados por malentendidos.

Por un lado, el protocolo familiar ofrece certidumbre en relación a implicados y obligaciones.

En palabras de Deloitte, “es un acuerdo celebrado entre los accionistas o miembros de la familia, cuyo objeto es sentar las bases para trabajar en la empresa familiar, preservar su continuidad y trascendencia en el tiempo, coadyuvar al crecimiento del patrimonio y fortaleza la unidad familiar”.

Es el Consejo Familiar, un órgano formado ad hoc para la cuestión, el que debe ejercer de administrador del proceso para asegurar que todos los firmantes cumplen el documento. De no ser así, pese a no poder expulsar de la empresa al miembro incurso, se podrían exigir indemnizaciones por daños y perjuicios.

Las organizaciones que destilan previsión suficiente pueden recurrir al pacto sucesorio en caso de necesitarlo; una suerte de testamento, un contrato por el que antes de fallecer una persona se compromete con otra u otras a entregarles unos bienes y/o derechos.

Con dicho fin se formaliza una escritura pública e irrevocable caracterizada por la unilateralidad de la misma. Esto es, que la voluntad solo depende de la parte cedente.

La abogada Sonia Frouchtman explica que “el Pacto Sucesorio da seguridad al heredero de que va a recibir lo pactado, al menos cuando se produzca el fallecimiento, mientras que un Testamento siempre es una incógnita, pues nunca se puede saber qué contiene hasta que fallezca el que lo otorgó y se lea el último firmado”.

Eso sí, este documento solo es válido en Navarra, Aragón, Vizcaya, Baleares, Galicia y Cataluña. La disparidad legal se asemeja a la que posee la realidad fiscal a la que se enfrentan las empresas familiares en España.

Ventajas fiscales y consolidación futura

Para gran número de compañías recibir el calificativo de “empresa familiar” no es solo una cuestión genuina. En España la figura de la EF goza de jugosas ventajas fiscales que obligan a las instituciones a endurecer los procesos evaluativos para las solicitantes.

Las exenciones fiscales dependen de la contribución económica y social de las organizaciones. Por norma general, para estas empresas se aplica una reducción del 95% en la base imponible del Impuesto de Sucesiones y Donaciones, y un posible aplazamiento en la tributación de plusvalías del IPRF por parte de quien dona.

Además, en algunas Comunidades Autónomas existen bonificaciones distintas en función de las decisiones regionales de cada Ejecutivo. Este fenómeno iniciado el pasado 2002 explica porqué hoy, por ejemplo, en Madrid no exista virtualmente el Impuesto sobre el Patrimonio, y el ISD se haya convertido en una aportación testimonial a las arcas.

Los expertos apuntan a una armonización nacional en el futuro cercano, pero la importancia de la EF en la economía española asegura una posición fiscal ventajosa para estas organizaciones. Más si cabe en un contexto de crisis y esperada recuperación como el que ha provocado el COVID-19.

La empresa familiar se enfrenta a desafíos no menores, y la presión social sobre su figura será asfixiante durante los próximos años. Sin embargo, la historia ya ha demostrado la resiliencia y las capacidades que poseen unos negocios con valores y objetivos únicos.

Por todo ello en Yoigo Negocios ofrecemos unos servicios capaces de respaldar a la EF. Si tú también estás interesado en seguir prosperando, visita nuestra web o llama al 900 676 535 para informarte.