Las startups españolas cerraron el pasado mes de junio nada menos que 282 millones de euros en distintas rondas de financiación. Es un número impresionante sin tener en cuenta el contexto, y una clave para el marcador acumulado de operaciones hasta las 190 operaciones.
A los menos experimentados y naífs les embriagará la emoción; “la crisis ha pasado sin acabar con nosotros”. ¿Es del todo así? Rascando sobre la superficie de los datos, encontramos muchos matices, y claro, importantes “peros”.
Lo macro no siempre salva a lo micro
Si nos fijáramos solo en las operaciones, miraríamos efectivamente a la crisis y la pandemia como responsables de una debacle capaz de llevarse por delante a un buen número de este tipo de empresas.
Y es que, a estas alturas del año en el anterior ejercicio, ya contábamos con 309 operaciones.
Una diferencia importante, sí, pero no refleja ninguna realidad catastrofista. Tras esta falsa apariencia descansa un cambio de tendencia entre los fondos de inversión, que para reducir el riesgo de sus estrategias han optado por descartar proyectos y quedarse solo con los caballos ganadores.
Idealista, Jobandtalent, Wallapop, Glovo o Travelperk son algunas de las startups protagonistas de las megarondas de este 2021 que sí ejemplifican lo mostrado por los datos en su conjunto. Exactamente que para principios de junio, y contando desde enero, ya se había logrado recoger 1.949,7 millones de euros.
El valor de las propuestas generadas este año ha despertado el interés de los inversores hasta tal punto que en tan solo el primer cuatrimestre de 2021 ya se había logrado captura más capital que en todo el pasado 2020. Es una comparación injusta por la inactividad de aquel ejercicio, pero sigue estando por encima de lo visto en 2019.
De hecho, para ser justos, incluso en el año de la pandemia se consiguió superar lo recogido en las rondas de financiación del mencionado 2019. Fueron 2.087,5 millones de euros, un 4,3% de lo contabilizado 12 meses antes. Por lo tanto, se puede llegar a una conclusión nada atrevida: las startups han sobrevivido a la crisis.
Miguel Vicente, presidente de Barcelona Tech City, asegura que “tras unos meses de susto, el sector tecnológico se ha terminado mostrando como el rompehielos de la recuperación tecnológica”.
El estudio elaborado por este hub y Closa Investment Bankers concluye que el crecimiento interanual del 4,3% en realidad es de un 15% por la caída del 11% para el conjunto de la economía española.
Quizás por su capacidad de crecer a gran velocidad, o a lo mejor por su naturaleza tecnológica asociada a la innovación del mercado; sea cual sea el motivo, los grandes tenedores de capital del sector han seguido apostando por ellas incluso en un momento de gran inestabilidad e incertidumbre.
Vicente apunta no tanto hacia las startups en sí mismas, sino más hacia su vinculación natural con la tecnología. Es a ese sector —en el que obviamente se encuentran muchos de estos negocios— al que el empresario califica como “anticíclico”. Ahora bien, esto no es ninguna garantía de éxito.
Basta con mirar la reducción de operaciones para darse cuenta de que hay más competitividad que nunca en torno a las oportunidades de financiación. Si tomamos diez propuestas, solo una lograría una gran campaña, y a lo mejor otras dos conseguirían rascar algo. El resto se iría de vacío a la siguiente ronda; así sucesivamente y sin orientación.
Además, aunque los datos españoles son muy positivos, no representan una anomalía y tampoco ofrecen ventajas competitivas a nuestras empresas en el extranjero. Dealroom sitúa lo levantado a nivel europeo durante el primer semestre de 2021 en 43.800 millones de euros (12,4% más que todo el acumulado de 2020).
Por eso los expertos siguen recordando a las startups que no se relajen. Hemos hablado solo de financiación, pero ¿qué hay de estas empresas cuando ya están en marcha? ¿Y las que no han acudido a rondas porque no lo necesitaban y ahora resisten el envite? En todos estos casos la solución la tienen los datos.
Indicadores financieros para el puchero perfecto
Antes de buscar trabajo, los candidatos se preparan cuidadosamente el currículum. En él la empresa verá las competencias más importantes de la persona, y decidirá si invierte tiempo y dinero o no. ¿Qué pasa cuando este empleado ya contratado empieza a rendir cada vez menos? Lo más seguro es que primero sea advertido por sus superiores.
En esa encrucijada, el trabajador tratará de identificar sus fortalezas para saber cómo puede cultivarlas. Es decir, que la información con la que se vendió en su CV es ahora la que le salvará del desastre. Puede que no sea una gran metáfora, pero sirve para ilustrar el reto de las startups.
Estas empresas se maquillan para atraer a los inversores, con lo que ellas creen que son sus puntales competitivos. Los fondos interpretan esos datos desde el punto de vista financiero, y valoran la rentabilidad a medio y largo plazo de la operación. Es la relación del empleado y el empresario, pero en otro contexto.
Hablaríamos de una relación 1:1, de no ser porque los inversores, además de valorar la presentación de la startup, también tienen en cuenta otras métricas de carácter más financiero. Unas, por cierto, increíblemente valiosas para las propias empresas preocupadas por su caída de facturación o sus problemas de sostenibilidad.
Resulta evidente que la información es fundamental para la buena marcha de cualquier negocio. La cuestión es que para estas organizaciones en concreto, que aspiran a convertirse en unicornios muy rápido, los fundamentos del Lean Startup son críticos. Es decir, crear, medir e iterar (datos, datos y más datos).
“En una empresa grande y tradicional es frecuente que se midan los resultados de manera anual o semestral”, explican desde la división de innovación de Abanca. “Pero en empresas como las startups, los periodos son mucho más cortoplacistas, generalmente mensuales o incluso semanales”.
Paradójicamente, quienes más los necesitan menos los utilizan. Mientras las multinacionales forman grandes departamentos de control y monitorización —invierten en novedosas soluciones de gestión y Big Data—, los emprendedores improvisan y dan saltos de fe por lo que ellos consideran una falta de tiempo.
O lo que es peor, sí se identifican indicadores, pero no los de relevancia. “No son representativos o son puramente medidas de ‘ego’”, indica la entidad. ¿Cuál es la solución? Como siempre, consultar diversas fuentes y buscar asesoramiento. Eso sí, de forma general se tiende a destacar unas métricas concretas.
Valor de tiempo de vida del cliente (lifetime value o LTV)
Es una de las métricas más importantes para evaluar la efectividad de la estrategia de adquisición. Tal y como señala el experto en marketing digital Neil Patel, el LTV vendría a ser “el ingreso proyectado que generará un cliente durante su vida”. No la biológica, sino la medida en el funnel.
Parece sencillo de calcular, pero su componente predictivo lo hacen increíblemente complejo. No hablamos del margen de venta obtenido en un momento concreto, sino del acumulado con cada cliente hasta que este deja de comprar nuestros bienes y servicios. Se calcula así:
Valor medio de compra X nº de compras recurrentes anuales*tiempo medio de vida del cliente (en años)
Suponemos que tienes una fintech y que tus clientes suelen estar en tu plataforma durante dos años (les ofreces muchas garantías y tranquilidades en la gestión de su patrimonio). Estos acuden a los servicios de pago 5 veces al año, y se gastan en casa ocasión 20 euros.
Aplicando la fórmula tendríamos algo así: 20 X 5 X 2 = 200. Al cabo de los dos años perderás al cliente pero habrás obtenido de él un beneficio bruto de 200 euros. El siguiente paso será ir a por el CAC.
Coste de Adquisición por cliente (CAC)
Este KPI permite conocer la rentabilidad de nuestras estrategias de captación. O lo que es lo mismo, cuánto nos está costando atraer a cada cliente. No tiene en cuenta el margen final de las ventas, pero da una idea aproximada de si se cumple o no el clásico “el esfuerzo merece la pena”.
“Si baja, malo (indica que o nos estamos gastando más dinero en atraer más clientes que sin embargo no dejan más rentabilidad o que gastándonos los mismo se han degradado nuestros márgenes)”, explica Javier Megías, experto en corporate venturing y emprendimiento.
En cambio, “si sube, será bueno (o nos gastamos menos dinero en atraer clientes manteniendo rentabilidad o gastándonos lo mismo ha mejorado la rentabilidad por cliente, quizás porque la recurrencia también ha mejorado)”. ¿Cómo se calcula? Con esta sencilla fórmula:
Total de ventas e inversión / Número clientes conseguidos (mes o semana)
El resultado nominal nos dirá cuánto dinero se va en adquirir a cada cliente y qué rentabilidad se obtiene de ellos. Por ejemplo, si invertimos 10.000 euros y obtenemos 800 clientes, tendremos una relación directa de 12,5 euros por cliente.
La relación del CAC y el LTV
Si has llegado hasta aquí ya tienes todo lo necesario para calcular la rentabilidad de tu startup. Solo tienes que relacionar el coste de adquisición con el valor de tiempo de la vida de tus clientes. La ratio obtenida nos dirá el nivel de salud financiera, y si hay que tomar o no medidas.
¿Cuál es un resultado óptimo? Desde Marking Science afirman que para estar tranquilos hay que tener una relación mínima de 3 a 1 (siendo 3 el LTV y 1 el CTV). Es más, aportan un listado que hace las veces de termómetro. Es recomendable calcularlo periódicamente.
- 1:1 – no sigas invirtiendo, estás perdiendo dinero.
- 3:1 – buen rendimiento, tu negocio es rentable.
- 4:1 – tienes un proyecto óptimo.
- 5:1 – deberías aumentar tu inversión porque tienes muchos clientes sin cubrir.
Esto es especialmente relevante para las startups porque su entorno puede cambiar radicalmente en cuestión de días, y lo que antes eran alegrías de pronto se convierten en pesadillas.
Cash Burn Rate
Aunque recibe un anglicismo heredado del afán que tiene el sector por abrazar la cultura norteamericana, el CBR no deja de ser una fórmula para calcular el apalancamiento.
Es decir “el ritmo al que una empresa está gastando su capital de riesgo para financiar los gastos generales antes de generar un flujo de caja positivo de las operaciones”, señala Investopedia.
“Es una medida del flujo de caja negativo”, o dicho de otra forma: el ritmo al que se está gastando el dinero. Algo a tener en cuenta si nos atenemos a que, quedarse sin efectivo es la segunda causa de fracaso más común para las startups.
Muchas veces se ven forzadas a quemar su propio capital para financiar operaciones críticas, antes si quiera de recibir la liquidez de los inversores. En otras, el mismo crecimiento está sostenido sobre el endeudamiento (esto es muy típico). De ahí que el Cash Burn Rate sea muy importante para estudiar el peligro a impagos.
Existen dos tipos —el bruto (gasto) que suma todos los costes fijos mensuales, y el neto (pérdida), que estima el dinero necesario para cubrir pérdidas— y para calcularlos hay que resolver antes las distintas partes de su ecuación.
Saldo de efectivo inicial – Saldo efectivo final
Suponemos que hemos empezado la actividad con 15.000 euros y que al cabo de 3 meses solo nos quedan 8.000 euros. En ese periodo nos habremos gastado un total de 7.000 euros. De ahí, al CBR:
Saldo de efectivo inicial – Saldo efectivo final / nº de meses del periodo
Tomamos los 7.000 euros y los dividimos por la franja de tiempo que estemos calculando. Es decir, los 3 meses ya mencionados. Eso nos daría un CBR de (7.000/3) = 2.333 euros. Con esta cifra podemos llegar al Cash Runaway.
Esta es la parte realmente interesante. Estamos gastando 2.333 euros al mes y queremos saber cuánto tiempo aguantaremos manteniendo dicho ritmo. El “runaway” nos calcula nuestra fecha de defunción si no cambiamos nada.
Saldo efectivo inicial / CBR
Manteniendo todo tal y como está, la startup solo duraría aproximadamente medio año más. (15.000/2.333 = 6,42). “Esto dicta la forma en la que los directivos trazan la estrategia de la empresa así como la cantidad de dinero que un inversor está dispuesto a poner en tal compañía”, indica la web de finanzas.
Churn Rate (y Growth Rate)
Ya tenemos lo que nos cuesta captar a cada cliente, cuánto obtenemos de ellos antes de perderlos, y el rimo al que estamos gastando el capital para financiar todas estas operaciones. ¿Qué nos falta en la ecuación? En realidad muchas cosas, pero una determinante es el Churn Rate.
También conocido simplemente como “churn”, este es la tasa de abandono de los clientes. “Se suele expresar como el porcentaje de suscriptores de servicios que abandonan su suscripción en un periodo de tiempo determinado”, indica Investopedia.
Es aplicable tanto a usuarios como a los propios empleados y se relaciona con la ratio de crecimiento (growth rate) para saber qué posibilidades hay de aumentar la cartera de clientes. Resumido en palabras llanas: el CR mide los clientes perdidos en un periodo de tiempo concreto.
¿Qué necesitamos para calcularlo? Pues siguiendo la lógica, el total de clientes que hemos perdido en ese espacio de tiempo. Esto se calcula tomando como referencia los clientes iniciales, sumándoles los nuevos conseguidos, y restando la cantidad final.
(Clientes iniciales + Clientes nuevos) – Clientes finales
El resultado lo volveremos a relacionar con la cartera inicial y después aplicaremos un multiplicador para convertir el resultado en un porcentaje (se suele representar así para entenderlo mejor).
Clientes perdidos / Clientes iniciales*100
Vamos a un ejemplo. Comenzamos el año con 2.000 clientes y lo terminamos con 1.200 usuarios. Habríamos perdido por el camino un total de 800 clientes, que relacionados con los 2.000 iniciales, nos daría un Churn Rate del 40% (0,4*100).
Perdemos a uno de cada cuatro clientes cada ejercicio. Por eso el CR cuanto más alto sea, más preocupante resulta; significa que algo no marcha bien, y que la fuga podría terminar hundiendo el barco. Siempre y cuando, claro, este no flote lo suficiente.
La relación del Churn Rate con la tasa de crecimiento
No hay ningún misterio, el Growth Rate es la diferencia porcentual entre lo que teníamos en un principio y lo que tenemos ahora. Esto es, lo que hemos podido crecer en un periodo de tiempo concreto, respecto a los recursos con los que comenzamos.
Para relacionarlo con el Churn Rate, en este caso lo que tomamos como unidades de medida son los clientes. Así, el GR sería justo lo opuesto al CR. Uno nos indica lo que hemos conseguido y el otro lo que hemos perdido. La fórmula para calcularlo es bien sencilla:
Clientes actuales - clientes iniciales / clientes iniciales
Podemos aplicar las mismas cifras que en el ejemplo anterior para ver cómo encaja. Terminamos con 1.200 clientes frente a los 2.000 que teníamos al comienzo del año. El resultado que obtenemos es -0,66 que multiplicado por 100 nos da una tasa de crecimiento (o más bien decrecimiento) de -66%.
Relacionado con el CR, vemos cómo la empresa perdió un 40% de sus clientes, pero en términos generales, sufrió menos que la comparación entre un ejercicio y otro (-0,66%). Para cualquier otro caso, el GR siempre deberá superar al CR (uno suma y el otro resta clientes). El saldo final sería determinante.
Tener en mente todas estas fórmulas constantemente puede resultar abrumador si no se cuenta mucha con mucha experiencia. Pero todo tiempo invertido en monitorización será tanto tiempo rentable, como espacio para evitar recortes o pérdidas.
Si quieres seguir al tanto de estos indicadores y de otros muchos más, asegúrate de contar con la mejor conexión para tu proyecto. Entra la web de Yoigo Negocios o llama al 900 676 535 para obtener más información.
