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Cómo aumentar la liquidez en una recuperación económica lejana
Cómo aumentar la liquidez en una recuperación económica lejana
25 Febrero 2021 17:32
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De noticia lejana y problema cortoplacista, a paradigma inédito en los últimos siglos. La pandemia de la COVID-19 ha evolucionado en presente y futuro desde que arramplara con todo en marzo de 2020. Los gobiernos y las empresas se aferraron en un primer momento a un flotador imaginario, que sin embargo terminó hundiéndose bajo el peso de un mundo ya inexistente.
Pasaban las semanas y los meses mientras las cuarentenas se extendían y los pronósticos de las principales entidades financieras se iban hundiendo en el pesimismo más aplastante.
La anécdota se había convertido en una de las tantas crisis que el joven capitalismo había vivido, y de ella se descolgaban esperanzas sujetas al loop eterno de la historia. Es decir, al progreso y el crecimiento que prosigue a toda recesión.
Un año después de la apertura de la Caja de Pandora, parecía que comenzaba a verse la luz al final del túnel, pero ni las empresas ni los gobiernos son hemeródromos huyendo de la amenaza persa. Los —nuevos— felices años 20 todavía penden de un hilo, y el agotamiento entre los más afectados por la caída de la demanda y la crisis de desconfianza crediticia no deja de aumentar.
El Fondo Monetario Internacional (FMI) rebajaba en enero de 2021 las previsiones de recuperación del PIB español, y lo dejaba en un 5,9% frente al 7,2% pronosticado antes de la tercera ola de la pandemia.
No obstante, se trata de un crecimiento heterogéneo que dependerá de la distribución de las ayudas europeas, la consolidación del nuevo consumidor pos-COVID y el ritmo de recuperación de los mercados de los que más depende España.
"El crecimiento podría resultar más débil si la oleada de virus (incluso de nuevas variantes) resulta difícil de contener, las infecciones y los fallecimientos aumentan rápidamente antes de que las vacunas estén ampliamente disponibles, y el distanciamiento voluntario o los bloqueos resultan más fuertes de lo previsto", apuntan desde el organismo.
No todas las empresas ganarán igual, ni todas volverán a la antigua —y exigua— “normalidad”. Bill Gates cree que la pesadilla llegará a su fin en 2022, pero al igual que el resto de previsiones analistas, su estimación depende de variables que nadie puede controlar. Por eso, frente a las más de 100.000 empresas que han tenido que cerrar durante el 2020, las supervivientes proyectan ya mecanismos de resiliencia financiera.
Durante el peor momento de la primera ola, el BCE calcula que un 25% de las empresas tuvo graves problemas de liquidez. Y eso, en un ejercicio de reflotamiento supone un quiste mayor que podría lastrar la carrera de las afectadas cuando la competición se reanude con las antiguas normas competitivas.
Tal y como señala la economista Paloma López García “de entre todas las empresas en dificultades, con riesgo de tener o poca liquidez o escasez de capital, las más endeudadas serán las que se encuentren con más problemas para captar capital y, por tanto, con un mayor riesgo de suspensión de pagos”. Así y en cifras, entre el 10% y el 23% del tejido productivo estaría en serio peligro de abandonar el mercado.
¿Cuál está siendo la respuesta de las compañías? Dependiendo del tamaño y el contexto de cada una, existe un cierto consenso entre la sostenibilidad y la importancia del capital humano en las medidas de resistencia y contención. Posición antagónica a la predominante en la crisis financiera de 2008, que las mismas instituciones europeas están liderando.
Que, de acuerdo con un estudio de Adecco Learning & Consulting, solo un 8% de las empresas españolas hayan reducido sus costes salariales a raíz de la pandemia no es casualidad. Desde la Unión Europea se decidió abandonar las políticas de austeridad que llevaron a los “rescates” a principio de la pasada década, para adoptar una postura flexible y expansionista.
Los 140.000 millones de euros del fondo de recuperación europea asignados a España derivaban en las distintas ayudas articuladas a través del Plan de Recuperación, Transformación y Resiliencia español, y del Instituto de Crédito Oficial. Este capitalismo moral o inclusivo ha aliviado la presión sobre las entidades de crédito, ampliando el margen de actuación de miles de empresas.
De ahí que, aunque la solvencia y la misma liquidez sigan siendo métricas vitales para la supervivencia de las sociedades y los autónomos, la aproximación que se está siguiendo a nivel general esté siendo diametralmente distinta a lo que dictan las recetas tradicionales del sistema.
En 2021 la equidad y la sostenibilidad transversal ha sustituido al tan recurrente “a toda costa” de antaño, porque la urgencia está rodeada de más vías de escape, y porque, más importante: el final del túnel es real y alcanzable.
Es fácil percibir que algo no marcha bien, que los pedidos no llegan a tiempo, que el cliente envía quejas, o que los proveedores no están satisfechos. Pero para resolver el problema no basta con ser consciente de su existencia.
Igual que el endeudamiento no es responsable de la crisis de liquidez, la caída de la demanda no implica obligatoriamente que la dirección tenga que adoptar decisiones complicadas. Todo necesita contexto, y más en una crisis tan particular como la del coronavirus.
¿Existe una tara relacionada con la liquidez o con la solvencia? La primera es la capacidad que tiene una empresa para transformar, de forma inmediata y sin perder valor— sus activos —sean cuales sean— en dinero efectivo.
Para conocer su salud, tal y como señalan desde Rankia, se puede acudir a alguna de las tres ratios más famosas en este sentido: la de liquidez, la de acidez y la de tesorería neta.
Ratio de liquidez: se calcula dividiendo el activo corriente entre el pasivo corriente, y simboliza la capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo. Lo óptimo es obtener un resultado comprendido entre 1,2 y 2 dependiendo del contexto.
Ratio de acidez: es idéntica al anterior, con la salvedad de que afina más el estado real de la caja al descontar las existencias (el activo menos líquido de todos) del cálculo. El resultado de esta fórmula indica a la empresa cuál es el nivel mínimo de inventario que debe manejar para poder seguir operando bajo el mínimo riesgo. Ha de ser cercano a 1.
Ratio de tesorería neta: es la ecuación más objetiva en lo que se refiere a la capacidad de pago inmediata. Se estima dividiendo el disponible efectivo y otros líquidos equivalentes entre el pasivo corriente. La horquilla óptima está fijada entre el 0,2 y el 0,3, pero como sucede con las anteriores ratios, exige ir acompañada de contexto.
Incumplir alguno de los estándares no significa que haya una crisis per sé, pero sí que puede existir una mala planificación financiera. En el caso de la crisis de la COVID-19 lo más probable es que, o bien hayan disminuido los márgenes obtenidos por cada producto, o bien hayan caído las ventas de forma importante.
Cualquiera de esos factores puede derivar en una crisis de liquidez, y esta a su vez en una crisis de solvencia. Eso es lo que explica por qué hay tantas empresas al borde de la quiebra, y por qué su deuda acumulada a nivel nacional asciende ya a más de 941.000 millones de euros.
El mercado opera bajo una lógica de suma cero, en la que lo habitual es el crecimiento a costa de terceros. Es decir, que para crecer y alcanzar objetivos haya que empujar a otros fuera del camino. Bajo ese enfoque es lógico pensar que los bancos y los fondos de inversión se puedan mostrar más reticentes a financiar según qué empresa en situación de incertidumbre económica.
Por eso, al margen de identificar qué ayuda es más interesante para resolver la crisis de liquidez —entendiendo la financiación cómo única alternativa transitoria viable—, lo más recomendable es que la empresa lleve a cabo un estudio introspectivo. Solo así podrá alinearse con los intereses de quienes poseen el capital, y encontrar un punto de mutuo acuerdo.
Tal y como explica Luis Gosálbez, Socio Director de Metricson, a El Referente, “la nueva normalidad va a estar liderada por empresas eficientes en capital, que sean capaces de entender las nuevas normas del juego y no quemen todos sus recursos para crecer de forma inescalable”.
La financiación no puede conducir únicamente a la reparación de daños; el avalista también exigirá cambios estructurales para evitar que las ineficiencias que han desembocado en esa crisis se repitan. Si los expertos ven en la pandemia una oportunidad de mejora competitiva a nivel nacional, es precisamente porque el 3,2% del PIB equivalente que obtuvieron las sociedades en 2020 empujarán a cambios.
En cualquier caso, el Instituto de Formación y Reciclaje Profesional (IFRI) pone en valor unos criterios generales que se suelen tener en cuenta a la hora de denegar financiaciones a empresas:
Acudir a algún tipo de línea de crédito implica por tanto trabajar en pos de solucionar el criterio en cuestión que esté dando problemas. Hay que recordar que una entidad nunca —o casi nunca— invierte a fondo perdido en una empresa, y que sin viabilidad de futuro y retornos asegurados, el acuerdo es prácticamente imposible.
¿Has fracasado? Si la entidad a la que acudes se niega a conceder el capital, lo más recomendable es que apuestes por la diversificación. Si bien depender de un solo banco reduce riesgos, también supone perder poder de negociación y estar a merced de los cambios de condiciones y las exigencias de este.
La mejor alternativa es la mencionada diversificación. Así, “en caso de cambios importantes de cualquier entidad con respecto a nuestra empresa tendremos siempre alguna alternativa, evitando tener que buscar nuevas fuentes de financiación, en cuyo caso los procesos para estudiarnos serán más lentos y con mayor desconfianza que si ya nos conocen habitualmente”, recuerdan.
La crisis del coronavirus ha afectado incluso a aquellas empresas que gozaban de una buena solvencia. Su incertidumbre afecta a todos los jugadores del mercado, y eso puede generar complicaciones para obtener liquidez o preservar el flujo de negocio con los recursos mínimos necesarios.
La lentitud en los plazos de aprobación de los créditos, los límites de tolerancia de riesgo de los bancos, o la retirada de líneas de crédito revolving (RFC) son consecuencias de la pandemia, omnipresentes para los negocios de todos tamaños, sectores e industrias. El contexto es inédito y las necesidades también lo son, pero las ofertas de las entidades no siempre han tenido tiempo de adaptarse.
Tal y como señala Deloitte, eso es lo que ha provocado una “falta de claridad en los paquetes de seguridad desarrollados para apoyar la nueva financiación debido a una disposición limitada de garantías”, y algo todavía más grave: la inecuación de los productos de los bancos, “que pueden diferir de las necesidades de servicios a corto plazo y las casuísticas de cada negocio”.
Después de todo, lo más recomendable para sobrevivir a los —probables— últimos coletazos de la crisis, pasa por cultivar intangibles únicos frente a los competidores en materia de financiación. Senén Touza y Fernando Picatoste, Financial Advisory y Risk Advisory, respectivamente, de la consultora, ponen el foco en tres ingredientes mágicos:
Experiencia: “Tanto en la estructuración de préstamos garantizados como no garantizados”. Solo un equipo con recorrido será capaz de desplegar iniciativas que favorezcan la liquidez.
Capacidad de adaptación: la crisis obliga a implementar de forma rápida toda solución financiera. A eso se le añade la necesidad de un enfoque personalizado, de “una orientación experta y de un conocimiento profundo sobre el comportamiento del mercado en situaciones especiales”.
Asesoría de confianza: el respaldo de un tercero profesional proporciona avales en estudios de financiación. “Las entidades de crédito necesitan garantías de que los requisitos de financiación o las reducciones de fondo han sido revisadas por un tercero independiente”.
Paralelamente, la idiosincrasia tan particular de las pymes permite proyectar consejos concretos para las pymes. Glòria Batllori, profesora asociada del departamento de Economía, Finanzas y Contabilidad de Esade, pone el foco en el activo circulante y en sus partidas: inversión en existencias, crédito a clientes y financiación de proveedores.
“Para una buena gestión, se pueden buscar alternativas que pivoten sobre esos tres elementos”, apunta. Siempre pensando en el corto y medio plazo, y trazando estrategias a largo plazo mientras de aplica la contingencia.
Existencias: la prioridad debe ser operar con un nivel mínimo sin llegar a la rotura. El ejemplo es el de las materias primas, cuya gestión se puede compartir con los clientes para “acercarse a una producción bajo pedido”.
Créditos a clientes: la mejor opción consiste en conseguir que el cliente adelante el pago (especialmente en empresas grandes que quieren dar a apoyo a su cadena de suministro local), y en revisar que el proceso de facturación funciona sin retrasos.
Financiación de proveedores: en líneas privadas, se habría de negociar extensiones en las condiciones de pago si la entidad se muestra flexible. Siempre son más interesantes los préstamos de bancos públicos porque “proporcionan condiciones de coste y garantía más favorables”.
Sea como fuere, las estrategias para proteger y obtener liquidez pueden repercutir en problemas de solvencia. Las empresas se encuentran en un contexto inédito en el que están obligadas a encontrar un equilibrio imposible para satisfacer las cambiantes necesidades de sus stakeholders, y garantizar la viabilidad del negocio en un mercado increíblemente inestable.
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