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En el mundo empresarial, los cambios no suelen ser ni rápidos ni sencillos ni obedecen a una sola causa. Más o menos, esto es lo que sucedió con la metodología Lean, aunque en este caso sí podemos señalar a unos cuantos pioneros concretos: la familia Toyoda, los fundadores de la compañía japonesa Toyota.
¿Qué es la metodología Lean? Es un método de organización del trabajo que busca la mejora constante, eliminando cualquier inconveniente que reste eficacia y eficiencia a los procesos de producción (los llamados desperdicios). Como hablamos de ideas, parece algo abstracto, pero la dificultad desaparece en cuanto el Lean se pone en práctica.
Por ejemplo, imagina que tienes una floristería y que decides exponer en una vitrina cuatro rosales en flor (no hablamos de un proceso de fabricación sino de venta, pero verás que esta metodología va mucho más allá de la fabricación y que puede aplicarse a otros procesos y entornos, ecommerce incluidas).
A ti te puede parecer perfecto ese mural de brillantes y lozanas rosas en medio del escaparate, pero desde el punto de vista de esta metodología se están produciendo varios desperdicios. Imagina un "Pepito Grillo" del Lean.
Para empezar, te diría que no tiene mucho sentido ocupar tanto espacio en la vitrina de la tienda para enseñar un solo tipo de producto: cuantos más productos distintos enseñes, más fácil será que alguien encuentre el que busca.
Además, nuestro "Pepito Grillo" del Lean echaría un ojo a tus ventas recientes y vería que sólo vendes uno o dos rosales a la semana, por lo que esperar la venta de cuatro en un solo día es algo que no tiene visos de suceder.
“Exceso de oferta”, te diría, moviendo de un lado a otro la cabeza. “Hay que adecuar la oferta a la demanda. Si alguien quiere rosales, tú se los preparas en el acto, pero tener los cuatro ahí plantados produce un exceso de stock o de inventario que no queremos.”
En este ejemplo se pueden ver ya varios principios de la metodología Lean:
Como decíamos más arriba, el Lean es un cúmulo de ideas de distintas procedencias. Pero en este caso, muchas de ellas, la mayoría incluso, vienen de Japón, en concreto, de la familia Toyoda, fundadores de la compañía Toyota.
De hecho, no es casualidad que una versión estrictamente industrial de la metodología Lean se conozca como Toyota Production System. Pero no hablemos de coches todavía, sino de telares.
A finales del siglo XIX, Sakichi Toyoda, el patriarca de la familia que luego crearía Toyota, construyó una pequeña fábrica para producir telares automatizados.
Desde lejos parecían los armatrostes de madera tan típicos de la Edad Media, pero, desde cerca, sorprendían las ruedas dentadas, los pedales y los pequeños ingenios que, conectando unas partes del telar con otras, automatizaban ciertos pasos en el proceso de tejido.
El propio Toyoda calculó que sus inventos garantizaban entre un 40 y un 50% más de producción que los telares comunes. Esta ganancia se debía en parte a que contaban con varias funciones automatizadas. La liberación de recursos permitía que una sola persona hiciera tareas para las que antes se necesitaban varias
Además, sus telares tenían un sistema de alarma que hacía sonar una campanilla si la máquina detectaba algún error. Un avance revolucionario para la época que hizo de oro a Toyoda.
El negocio de los telares funcionó tan bien para los Toyoda que Kiichiro, hijo de Sakichi, que murió en 1930, decidió dar el salto a la producción de automóviles. En 1933 nació la Toyota Motor Corporation.
¿Podemos hablar ya de metodología Lean? Todavía no. Algunas ideas ya estaban en los ingenios de Sakichi Toyoda (fuera los desperdicios, mejora constante, detección temprana del fallo), pero todavía faltaba la forma de poner estas ideas en práctica.
Este paso de la teoría a la práctica se produjo durante un largo periodo de tiempo desde el final de la Segunda guerra mundial hasta mediados de los años 70, donde se fueron añadiendo paulatinamente algunas mejoras.
Pero volvamos al momento en que el segundo Toyoda más importante de esta historia asume el mando de Toyota. No es un secreto que, buscando la inspiración para su empresa, Kiichiro miraba a Estados Unidos
Lo hacía en particular sobre las ideas de Henry Ford que habían posibilitado la producción en cadena de automóviles y de los popularísimos Ford T que inundaron las calles de las ciudades estadounidenses durante los años 20.
Los empleados no cualificados de Ford eran capaces de crear uno de estos coches cada 24 segundos, casi el mismo tiempo que te ha llevado leer el último párrafo.
A Kiichiro le interesaron enseguida los avances de Ford relacionados con la optimización del esfuerzo y del tiempo. Un sistema diseñado además para minimizar el riesgo de que se produjeran errores humanos y mecánicos.
Muchas de estas ideas no eran de Ford, sino del ingeniero estadounidense Frederick Taylor, el padre del Taylorismo o, dicho rápidamente, del minimalismo productivo
Y es que, no hay proceso de producción por complejo que sea que no pueda dividirse en decenas de pequeños procesos que cualquiera puede hacer de forma mecánica (de ahí que Ford contara con trabajadores no cualificados que rendían a las mil maravillas).
Kiichiro estudió estos modelos de producción e incorporó sus ideas a las plantas de producción de Toyota. O eso quiso. Si bien las ideas fordianas parecían fácilmente implementables, el país nipón estaba muy lejos de las condiciones de espacio y recursos de Estados Unidos.
Para empezar, Japón ya tenía el problema de altísima densidad de población que mantiene actualmente: hoy es el 10º país más poblado, pero su superficie lo coloca en el 61º. Y de esa superficie, muy poca es habitable, pues todo el país se levanta sobre zonas montañosas y volcánicas.
De ahí las ansias expansionistas japonesas y sus continuos asaltos a China. Además, Japón tenía a mediados del siglo XX, como hoy, graves problemas de abastecimiento, ya que el país mira al exterior para conseguir materias primas y alimento.
Así que, en la parte teórica, un 10 para Kiichiro, pero un “pendiente” para la parte práctica. La solución al problema llegó de la mano del sobrino de aquél, cuando, a finales de los 40, asumió la presidencia Eiiji Toyoda, el tercer y último Toyoda del que hablaremos hoy.
Eiiji desarrolló, junto con su ingeniero jefe Taiichi Ohno, los primeros sistemas prácticos que hoy podemos reconocer claramente en la metodología Lean.
¿Recuerdas al Pepito Grillo del Lean que nos inventamos unos párrafos más arriba y a su queja de que el escaparate de la floristería tenía más rosales de los que se iban a vender?
El concepto de Just-in-Time, traducido libremente como "Justo a tiempo", fue la fórmula, ideada por el ingeniero Taiichi Ohno, para llevar a la práctica las ideas de los Toyoda.
Se fundamenta en que la producción se inicia cuando hay un cliente. Ni pensar en “con vistas a vender” o “suponemos que venderemos unas seis unidades, así que hay que preparar cuatro”. Nada de eso: si hay demanda, se produce la oferta, pero sólo en ese orden.
Esta idea de no tener inventario y almacenar productos ya fabricados encajaba como un guante en las condiciones de falta de espacio y materias primas de Japón. No es de extrañar que se convirtiera en un estándar en el país nipón y, más adelante, en cualquier fábrica de bienes que quisiera optimizar sus recursos.
Eso sí, para que funcione bien el Just-in-Time requiere que todo suceda a la perfección. Todo tiene que estar medido al milímetro, cualquier subproceso estudiado y, por si fuera poco, hay que implementar un sistema de detección de fallos ultraeficaz.
No hay que olvidar que el más mínimo obstáculo puede acarrear importantes inconvenientes en toda la línea de producción. Pero si todo esto funciona, pocos métodos de trabajo resultan más equilibrados en cuanto al ratio inputs-outputs.
Las ideas y métodos de los Toyoda revolucionaron la forma de producir. Durante los 70 y los 80, la familia se convirtió en la referencia industrial de Japón y su modelo fue copiado por empresas de todo el mundo. Y no sólo por la parte productiva, pues había algo más que nos hemos guardado.
Aunque Kiichiro (el segundo Toyoda más importante) estaba fascinado por las ideas del gran fabricante de automóviles estadounidense, no comulgaba con la alienación que Ford imponía a sus trabajadores, ocupados hora tras hora en una sola actividad simple y repetitiva. ¿Dónde estaban la creatividad y el compromiso de los empleados?
Kiichiro tenía claro que, si quería el mejor producto posible al menor coste, tenía que contar con que cada uno de sus empleados se comprometiera con lo que estaba haciendo. Y el modo de conseguirlo era implicando a cada uno de ellos en su desarrollo.
Escuchándolos y permitiendo que los empleados, al menos sobre el papel, participaran del diseño de lo que salía por las líneas de producción de Toyota. Este punto es lo que lanzó a la metodología Lean fuera de las cadenas de montaje, aupándolo hasta los despachos.
Del Lean Manufacturing, la versión fabril de esta metodología, se pasó al Lean Management, que aplicaba los mismos principios a la dirección y cuya obra germinal, ya claramente enfocada al mercado occidental, fue The machine that changed the world, publicada en 1990.
Al final de la primera década del siglo XXI, la metodología Lean saltó al entorno de las start-ups. Ahora, el fin era lanzar una empresa minimizando el riesgo y la inversión, un objetivo para el que se creó un nuevo sistema que hoy es, como el Just-in-Time, un estándar: el Producto Mínimo Viable o Minimum Viable Product (MVP).
Básicamente, se trata de que la start-up ofrece su producto en una versión básica pero lo suficientemente completa como para despertar el apoyo de los inversores.
Es un ciclo; la empresa presenta un MVP, recibe el feedback de inversores y otros stakeholders y aplica sus observaciones al producto, que vuelve a presentar en una nueva iteración.
Y así, la empresa va perfeccionado su producto, así como los diversos procesos para su desarrollo, hasta que consigue la atención de algún inversor y, con ello, el músculo financiero suficiente para lanzar al mercado el producto definitivo.
La metodología Lean pasa holgadamente de los 120 años. Comenzó con una obsesión, la de Sakichi por evitar los fallos en sus telares automatizados. Continuó como una traslación de las ideas de Taylor y Ford de la producción en cadena a un escenario típicamente japonés, donde faltaban recursos y espacio, pero con una novedad importante: al contrario que aquéllos, los Toyoda sí valoraban la creatividad y el compromiso de los empleados.
Esta forma de trabajar aupó a Toyota a la cima de la industria automovilística mundial en el último cuarto del siglo XX, de donde no se ha movido.
Hoy esta metodología, más moderna pero con las mismas ideas principales, se usa en los despachos de todo tipo de empresas y también en el proceso de lanzamiento de start-ups, lo que demuestra que ni el tiempo ni las fronteras pueden frenar el desarrollo de las grandes ideas.
