Benchmarking: el secreto de las empresas más competitivas

La era digital ofrece miles de nuevas posibilidades empresariales, pero también hace más complicado el éxito. Crecen los mercados, los targets y también la competencia. La ventana de acceso a valores diferenciales cada vez es más estrecha, y las empresas buscan fórmulas imposibles para posicionarse dentro de ese contexto. Así, el enfoque más analítico y estratégico tradicional se ha revalorizado, mientras las herramientas tecnológicas permitían la aparición de nuevas filosofías y técnicas marketinianas orientadas hacia la gestión de intangibles. Y el Benchmarking, el secreto de las empresas más competitivas, no ha sido la excepción.

Esta técnica de análisis, con más de dos décadas de recorrido, parece estar posicionándose como solución, no solo a problemas de competitividad, sino también a obstáculos de corte socioeconómico. De acuerdo con el estudio Benchmarking Innovation Impact 2020 dirigido por KPMG, el 41% de las empresas pertenecientes a la lista Fortune 1000 se muestran más confiadas en sus innovaciones respecto a años anteriores. Es más, una de cada dos compañías con procesos de innovación más maduros, las calificadas como “modelos a seguir”, asegura que su confianza ha aumentado gracias al Benchmarking.

"El ritmo de cambio sin precedentes actual hace que sea aún más importante para las empresas poder responder a una pregunta clave: ¿estamos invirtiendo en los productos correctos en el momento adecuado para impulsar el crecimiento de futuro?". La pregunta que se hace Fiona Grandi, directora nacional de la consultora, representa la incertidumbre más importante que ha guiado el tejido empresarial durante el último siglo. En ese sentido, siempre que se comprenda correctamente su ambigua y flexible concepción, el Benchmarking se posiciona como el mejor proveedor de certidumbre posible.

¿Qué es el Benchmarking?: un estándar entre falsas creencias

La increíble extensión de la literatura existente sobre esta técnica ha llevado a muchas juntas directivas a malinterpretarla. No es posible escoger una definición correcta entre todas las propuestas, pero sí se puede establecer un consenso sobre el que trabajar. Ashok Kumar apuesta en “Integrating Quality Function Deployment and Benchmarking to Achieve Greater Profitability” por una opción notablemente resolutiva y completa:

“Es el proceso de identificar, comprender y adaptar las prácticas más sobresalientes de organizaciones de cualquier parte del mundo, para ayudar a una empresa a mejorar su desempeño. Es una actividad que mira hacia afuera para encontrar la mejor práctica y rendimiento y luego mide operaciones comerciales reales comparando esos objetivos”.

Traduciendo esto en palabras parcas, el Benchmarking sería el estudio de valores determinados de la competencia, para la posterior toma de decisiones y mejoras internas. Es un análisis que trasciende la postura académica, e incorpora en su modelo la proactividad a largo plazo. De hecho, la mayoría de los expertos que estudian esta metodología lo hacen desde un enfoque permanente y dinámico, enfatizando la adopción de modus operandis y filosofías por encima de acciones contextuales. La experiencia dice que “copiar” al rival funciona a corto plazo, pero es completamente inútil trabajando con plazos distantes.

Con la entrada del nuevo siglo, los esfuerzos del campo profesional abandonaron el trazo de la concepción, y comenzaron a centrarse en propuestas para mejorar la aplicación de la técnica. “El Benchmarking puede representar una inversión pilar para las empresas”, apuntaba Kevin Vaziri en “Questions Before Benchmarking”. “Supone un recurso material y temporal, y como tal, debe ser tratado de forma meticulosa”.

Solo considerándolo en las primeras fases del negocio puede permitir a la compañía emprender una medición fiable y correcta del rendimiento desde suficientes puntos de referencia. Y estos no pueden ser estáticos porque el entorno digital no lo es. Esta es una máxima que todos los implicados comprenden.

El Benchmarking no sigue la clásica lógica de “suma cero” habitual en el entorno empresarial. Que un negocio obtenga beneficio no implica que otro lo pierda. No es sorprendente que la técnica haya favorecido la relajación de tensiones competitivas y la aparición de acuerdos fríos en más de un sector. Las empresas comparten información de forma selectiva —conservando aquella relativa a valores añadidos— y buscan ese colectivismo que empuja hacia la misma dirección.

Ahora bien, esto no reduce ni las aportaciones de la metodología, ni los ciclos propios de las economías capitalistas. Las oportunidades siguen siendo fugaces y dando retornos que requieren feedback continuo. Existen numerosas barreras de entrada condicionadas por otros factores, y estas son las que determinan la posición de cada jugador en el mercado.

Precisamente, G. Anand y Rambabu Kodali recuperan en “Benchmarking the benchmarking model”, los requerimientos que debe cumplir cualquier empresa si quiere seguir un buen Benchmarking; centrarse en el consumidor, los empleados y la mejora continua, optar por un enfoque estratégico flexible, por el apoyo en la gestión, y por una filosofía abierta al cambio. Poseer una buena comunicación en toda la organización, y un correcto entendimiento de los procesos y la toma de acción.

Tachar cada uno de estos deberes supone avanzar hacia la selección de la propia metodología. Esta, pese a ser tratada de forma unívoca, es tan flexible que sirve de hogar para una tipología casi infinita. Dependiendo del negocio, del contexto, del momento del año, del tipo de proyecto, de los leads deseados, el Benchmarking puede llevar uno u otro apellido. Eso sí, todos parten de un mismo principio que discrimina respecto a técnicas cortas de miras: la mejora del “know how” y el refuerzo de la cultura corporativa.

Dónde y hacia dónde: tipos de Benchmarking

Este procedimiento analítico está transversalmente ligado con el contexto empresarial, y así, ha evolucionado junto a este a lo largo de los años. La aparición de softwares de gestión amparados en el Big Data ha permitido trazar aplicaciones inimaginables en la era analógica. Ahora se pueden establecer métricas de casi cualquier parámetro, y se puede sistematizar el aprendizaje de manera más eficiente. Lo que no ha cambiado respecto al pasado es el coste de oportunidad que asumen las empresas comprando una salida de Benchmarking concreta.

Al seleccionar un tipo particular, “las compañías deberían acoger un enfoque de contingencia para la selección de puntos de referencia”, apunta Patrick Fung en “Benchmarking: a general reading for management practitioners”. Un negocio en conocimiento y control de su entorno es un negocio bien equipado para escoger con criterio.

“Se deberían considerar algunos factores o condicionantes importantes, como el grado de interdependencia, el número de socios de referencia, el grado de confianza mutua o el número de actividades estratégicas que guían la elección.” De manera que las concausas detectadas determinarán la faceta del Benchmarking. Por ejemplo, será colaborativo si los socios son muy autónomos, o competitivo si se inicia desde un punto de referencia individual-interno.

Así pues, es recomendable que la empresa que quiera seguir este modelo se aleje de tendencias y modas, y asuma las implicaciones plenas del mismo. Y es que, la evaluación comparativa nace siempre como respuesta a un problema. Pero, tal y como reafirman Dean Elmuti y Yunus Kathawala en “An overview of benchmarking process: a tool for continuous improvement and competitive advantage”, sea cual sea el obstáculo, el modelo escogido siempre ha de ser “conciso y sencillo, con vocación por una planificación y organización lógica que encamine a la corporación hacia la configuración de protocolos, comportamientos y resultados”.

En la actualidad existen más de media centena de modelos que o bien proceden de fuentes académicas, de estudios e informes de consultorías, o bien llegan desde el propio campo práctico de las empresas. Este último, por la complejidad del contexto previamente mencionada, resulta fútil para propósitos expositivos. Jim Riley, una de las muchas voces empresariales en el campo educativo para empresas de Reino Unido, profesa unas categorías que se han extendido lo suficiente por el tejido económico como para considerarlas estándares relativos.

Benchmark estratégico: enfocado al largo plazo, este tipo de análisis involucra la participación de competencias nucleares de la empresa, la producción de bienes u oferta de servicios, o la capacidad de adaptación al entorno. Sus resultados son unos de los más difíciles de aprovechar, pero resultan ideales a la hora de reorientar estrategias y corregir desviaciones.

Benchmark competitivo: el más adecuado para una empresa que desee conocer su posición en el mercado. Estudia a la competencia —normalmente del mismo sector—, y se suele realizar obteniendo datos de organizaciones de comercio o terceras empresas. Sea así o a través del espionaje, este tipo de evaluación permite identificar oportunidades sin explotar en mercados determinados.

Benchmark de proceso: se centra en el “qué” comparando el “quién”. Este enfoque atiende a producciones y procesos de la competencia para compararlos con los propios de la empresa autora, y así disponer posibles mejores y refuerzos. Por su carácter contextual son más apropiados para objetivos a corto plazo, y estos últimos ofrecen resultados de forma muy rápida.

Benchmark funcional: muy similar al análisis de proceso, pero volcado hacia cuestiones más intangibles. Este Benchmarking ofrece la posibilidad de mejorar la cultura empresarial, las jerarquías internas, y el resto de asuntos ajenos a la manufacturación o trato directo con el cliente. Permite encontrar actividades sin explotar en el sector.

Benchmark interno: la comparativa se realiza con dos assets provenientes de la misma empresa. Aquella que ejecuta el modelo busca una mayor fluidez de comunicación entre departamentos y niveles jerárquicos, una estandarización general de procesos y una reducción de tiempos. Este tipo aporta muy poca innovación, pero es fácil de emprender por el acceso a la información propia. Cosa que suele ser aprovechado por grandes multinacionales.

Benchmark externo / internacional: en el polo opuesto al interno, este Benchmark persigue alejarse todo lo posible del campo de actuación de la empresa autora. Atiende a “compañías modélicas” para identificar valores deseables poco asequibles. Aprehenderlos requiere de mucho tiempo y recursos, pero genera grandes beneficios.

El proceso

Igual que no existe una tipología única para clasificar esta técnica, tampoco se perfila ninguno consenso en torno a la metodología. Algunas empresas lo aplican siguiendo 33 pasos, mientras otras lo resumen a 4. Cada gran compañía ha interpretado las bases académicas para desarrollar su propio proceso con base en experiencias imposibles de replicar. No existe uno más acertado que otro, pero sí urge la necesidad de exponer un estándar al que se puedan acoger negocios de nueva cuña.

En ese sentido, la recientemente comprada Xerox Corporation —firma responsable de la creación del Benchmarking en los años 60— sigue ostentando el honor de presentar la guía más reconocida. Su trabajo se retrotrae a finales de la década de los 70, cuando la entrada de otros competidores al mercado de las impresoras obligaba a la pionera de esta herramienta a estudiar su entorno para reforzar debilidades y recuperar el dominio del sector. La metodología creada por el equipo más cualificado de la filial en aquel entonces dispuso una fórmula de 10 pasos que ha resistido incluso la llegada de la era digital.

Fase I: planificación

Los primeros pasos del Benchmarking rotan en torno a la identificación de elementos. Dibujar el mapa de actuación es crucial para redirigir las herramientas de esta técnica de forma correcta. Se debe empezar, así, concretando el sujeto del proceso; tanto un departamento, como una política, o cualquier otro elemento abierto a análisis y mejora. Tras eso se pasa a identificar a un número concreto de socios. No importa que la empresa esté rodeada por cientos de posibles partners. La literatura indica que cuantos más jugadores se registran en este paso, más complicado es después extraer conclusiones prácticas.

Una vez concretado las bases de actuación, se avanza hacia la búsqueda de fuentes de información. Si hablamos de un Benchmarking interno, este trabajo no es necesario. Pero puesto que la mayoría de los análisis son externos, siempre es imperativo recordar que la información estará cortada por los intereses económicos del medio de comunicación u organización imparcial de turno. El sesgo está también presente en expertos y académicos.

Fase II: Análisis

Esta es la parte más sensible de todo el proceso. Haciendo uso de los datos obtenidos de las fuentes previamente seleccionadas, se crean tablas con los parámetros que se pretenden mejorar de la empresa. Posteriormente se estudian las mismas variables en los partners filtrados, y se dibuja así un mapa conceptual del trabajo que posteriormente habrá de hacerse para resolver el obstáculo que motivó el Benchmarking en un primer momento.

Con esto se consigue identificar el gap o los gaps a corregir, y se comienzan a proyectar medidas de solución. Xerox ofrece una disposición de la información muy convencional, pero no cierra las puertas a escoger otras formas de presentación adaptadas a herramientas y circunstancias propias de la era digital.

Fase III: Integración

Con el trabajo de estudio más complejo completado, se pasa a comunicar la situación a los distintos responsables de las zonas afectadas de la empresa, y se disponen recursos para disolver esos mencionados gaps. Lo complicado de estos últimos pasos no es tanto la resolución de los problemas, como sí la proactividad. El éxito del Benchmarking radica en sus efectos imperecederos, y eso solo se puede conseguir a través del feedback y la revisión constante.

Los refuerzos aplicados deben desembocar en una nueva realidad para la empresa, que desde ese momento podrá seguir avanzando con un nuevo perfil construido y respaldado a medida. Estos cambios son interiorizados e integrados en el core del negocio, con las consecuentes metas teorizadas en un primer momento.

El Benchmarking es un modelo de análisis que ofrece un sinfín de beneficios, pero su proceso es increíblemente complejo. En un mundo digitalizado y dinámico, esta técnica anclada en el estudio de fotografías fijas está viendo sus efectos cada vez más reducidos. Lo que hasta ahora era un secreto de las empresas más competitivas, ahora es un estándar de obligado cumplimiento para cualquier idea ávida de explorar las distopías tecnológicas del futuro más inmediato. Otras soluciones aparecerán, y en Yoigo estaremos pendientes de ellas. Entra en nuestra web o llama al 900 676 535 para acompañarnos en ese viaje.