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Ahorrar costes hace a las empresas más eficientes
Ahorrar costes hace a las empresas más eficientes
10 Febrero 2020 18:37
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Ha sido siempre el objetivo ulterior de cualquier negocio en una economía neoliberal. Grandes y pequeñas empresas se posicionaban a la vanguardia de técnicas y estrategias para optimizar sus procesos, hacerse más eficientes y aprovechar las normas de juego establecidas por las leyes. Ahorrar costes era un objetivo siempre alcanzable que se medía siguiendo porcentajes simples. Sin embargo, la llegada de la revolución tecnológica, y la conquista de la diversificación, han convertido esta tarea básica en un complejo proceso de estudio y reflexión.
Aunque la aparición de nuevos métodos y herramientas ha permitido facilitar decenas de procesos, cociendo ahorros considerables en diversos sectores, estos mismos programas han dibujado un entorno intrincado en el que no siempre es fácil llevar a cabo auditorías y reestructuraciones siguiendo costes. Ese efecto de doble filo, por ejemplo, se percibe ya en la automatización, un sector que para 2030, de acuerdo con un estudio de PwC, modificará el 34% de los empleos, con la inversión y posterior ahorre de costes consecuentes.
La robotización del mercado laboral será pujante y beneficiosa, pero a los beneficios intrínsecos le acompañará el sobrecoste en la formación de la propia mano de obra. McKinsey ya volcaba en 2013 un estudio que elevaba hasta el 43% la cantidad de empleados de nueve países (Brasil, Alemania, India, México, Marruecos, Arabia Saudí, Turquía, Reino Unido y Estados Unidos) que sufrían problemas a la hora de encontrar empleados con suficiente formación para las demandas de los nuevos puestos. Cada gasto esconde un doble fondo, cada salida lleva una entrada, cada partida una contrapartida. Es necesario abrir un sendero entre tanta maleza.
En 2010, la CEOE propuso, en colaboración con cepyme, un conjunto de 125 medidas —44 iniciativas de carácter general— para reducir las cargas administrativas de las empresas, apuntando a un ahorro valorado en 3.000 millones de euros. Impuestos, contratación pública y laboral, Seguridad Social, todo fue susceptible de cambio, pero terminó cayendo bajo el doble rasero de efectos secundarios y condicionantes del sistema económico. Eso no significa que no exista solución, pero sí que sea necesario volver a los conceptos más básicos para poder extrapolar consejos útiles en pymes y autónomos.
La tipología de gastos es tan variada como válida. Cada caso, cada sector, y cada plan de negocio acepta una lectura distinta. Todas ellas son correctas en términos de ahorro, pues el objetivo de un plan así persigue de forma estandarizada el recorte y la optimización de procesos y recursos. Y en ese sentido, se pueden tintar siguiendo el destino del gasto; por función —financiación, distribución, administración—, por resultados —periodos contables, indirectos de producto— por instante de configuración —proyectados, previstos—.
Sin embargo, a la hora de perfilar una imagen meridiana de lo que supone el gasto en una empresa, la perspectiva más práctica es la que recurre al tradicional binomio fijos/variables. Los primeros hacen referencia a aquellos no deducibles por cuestiones intrínsecas a la actividad de negocio. Los bienes fijos como instalaciones, maquinaria, comunicación, amortizaciones o impuestos se encuadran en este tipo de partida que suele ignorarse a la hora de crear estrategias por considerarse inflexibles y ajenos a la guerra competitiva del sector en cuestión.
De donde sí emanan planes de gasto concisos y diferenciales es de los costes variables o flexibles. De aquellos provenientes de recursos y procesos dependientes del volumen de negocio o actividad. La escalabilidad depende enteramente de estos, y se suele multiplicar geométricamente cuando se distribuyen horizontalmente siguiendo una estrategia concisa. Es precisamente el ‘cómo’ de esta gestión, de la que pende el cultivo de ventajas competitivas más o menos interesantes para las empresas. La mano de obra es uno de los costes variables más conocidos y también recortados.
Es importante no confundir los costes flexibles con las cuentas de gastos flexibles o FSA; populares planes de ahorro especiales de Estados Unidos que permiten a los trabajadores destinar una parte de sus salarios, antes de impuestos, a una cuenta destinada al pago de seguros médicos y otras partidas sanitarias. Los costes flexibles, además, también suelen entremezclarse con los costes discrecionales, pero estos últimos, aún siendo dependientes del volumen de negocio, no derivan enteramente de la actividad. Son gastos indirectos del transporte particular, o la ropa que se usa para ir a la oficina, entre muchos otros.
Como vemos, los criterios para clasificar los costes son translúcidos. Y eso ni siquiera sirve para generar un consenso entre expertos. “La distinción entre costo variable y fijo no será siempre exacta y depende del alcance de la decisión que se va a tomar con dicha información”, apunta acertadamente Jairo Orozco Torres en “La contabilidad de costos”. “Por ejemplo, los sueldos del personal de una fábrica probablemente sean fijos a corto plazo, ya que la obligación de pago puede estar relacionada más al tiempo de permanencia en planta que a la cantidad que se produzca.”
Sin embargo, pensando en el medio plazo, en el momento en el que “aparece la posibilidad de despedir o contratar nuevo personal, el costo de la mano de obra podría ser considerado variable”, añade. “La distinción entre costos variables y fijos es útil para exponer informes sobre resultados económicos ya que el costo variable es esencial en el cálculo de la contribución marginal, para los análisis costo-utilidad-volumen, como por ejemplo el cálculo del punto de equilibrio y para el uso de la programación lineal con el objeto de resolver problemas de maximización de ingresos, minimización de costos, maximización de utilidades, etc. con la consideración de factores limitantes o restrictivos”.
La literatura no es homogénea, y ello hace preeminente la prudencia basada en procesos de recolección de información a la hora de proyectar estrategias. La tijera se puede introducir en casi cualquier departamento, pero los efectos secundarios de este tipo de decisiones empresariales pueden ser nefastas. Una compañía en situación límite puede verse tentada a optar por el camino más sencillo, acudiendo a Expedientes de Regulación de Empleo (ERE) muy agresivos y perjudiciales para la reputación de la marca en cuestión y para la moral de los trabajadores que sobrevivan al proceso. El ejemplo más reciente de esta estrategia lo protagonizó la BBC, que iniciando el 2020 anunció el despido de 450 empleados para ahorrar 40 millones de libras al año.
La decisión no ha de ser negativa per sé, especialmente en cuentas de resultados negativas, o estructuras organizativas sobredimensionadas. Pero la comunicación sí tiene que ir acorde a unas medidas de contención imperiosas. Ese efecto colateral, de hecho, viene a ser un denominador común en toda decisión de ahorro; a veces en términos de imagen, y a veces en términos financieros. Así, la planificación es un requisito clave a la hora de adoptar alguno de los consejos más replicados en las esferas empresariales. Y no solo en relación a eficiencia y calidad, sino también pensando en intangibles transversales para la viabilidad del negocio.
La revolución digital ha puesto al servicio de las empresas todo tipo de herramientas de optimización. Los softwares de gestión se han hecho notablemente populares en los últimos años entre las empresas más dinámicas y competitivas. En ese sentido, expertos reunidos en la segunda edición de “El futuro de las Áreas Industriales- Industria 4.0, Fábricas y Polígonos Inteligentes”, estimaron que la tecnología propicia una reducción de costes de entre un 20 y un 65% en aquellos negocios que dan el paso hacia la manufacturación de vanguardia. Cosa que no pasa desapercibida para prácticamente casi ninguna empresa en la esfera internacional.
8 de cada 10 empresas españolas se consideran transformadoras en términos tecnológicos de acuerdo con el informe “Disruptive Technology & Your Business” de TomTom. Y de esas, el 8% piensa en la reducción de costes a la hora de implementar herramientas y programas incipientes. Ahora bien, no toda innovación se puede estandarizar, y cada empresa requiere de unos recursos determinados. Sí, los bordes que separan a los sectores económicos pueden servir de guía, pero dentro de cada mercado, es necesario analizar estrategias y situaciones competitivas particulares. “Es crucial que las empresas evalúen si están invirtiendo en sistemas intuitivos, de respaldo y adecuados para sus procesos”, concreta el estudio.
Una vez seleccionados los recursos óptimos, se pasa a considerar los costes de formación derivados de las innovaciones en procesos. Los trabajadores deben aprender a utilizar las nuevas herramientas, y para ello es necesario invertir, o bien en nuevos empleados cualificados que sirvan de managers, o bien en empresas de servicios externos que proporcionen la cualificación necesaria. Si estos gastos son inferiores al ahorro propio de la aplicación de la tecnología, entonces la estrategia es atractiva para su adopción.
Algo que, por ejemplo, hizo recientemente el laboratorio de investigación Repsol Technology Lab al implementar el blockchain con la ayuda de la startup Finboot. La multinacional energética explicaba en su newsletter, que pretenden así “mejorar las certificaciones de calidad y seguridad a las que los organismos reguladores someten a sus productos de refino y petroquímica”. Con esta estrategia en torno la transmisión de datos a alta velocidad, que rima con tantas otras reconocibles en ámbitos de toda índole, espera ahorrar 400.000 euros al año.
Es el recorte más sencillo y del que se obtienen resultados más rápido, pero también el más delicado. Los despidos presentan beneficios a corto plazo muy evidentes, pero destilan un efecto látigo muy peligroso para la imagen de cualquier empresa. Solo en 2019, en España se despidieron un total de 27.525 personas mediante expedientes de regulación de empleo. Siguiendo el histórico del Ministerio de Trabajo, esto supone un incremento del 52% respecto al ejercicio anterior, y una proliferación masiva de casos de crisis de reputación difíciles de manejar.
Antes de emprender ningún recorte, es necesario evaluar si los beneficios superan a los perjuicios. Si las campañas de desprestigio que repuntarán en los canales de comunicación no causan pérdidas mayores a la cuantía ahorrada en la partida salarial. Y si los trabajadores que queden en la empresa serán capaces de recuperar la motivación y desterrar el miedo. Una vez asegurada esa cuestión, se debe entrar a auditar, y valorar cuál es el problema que pueda haber en la estructura o cualificación de la plantilla. Y es que, aunque se suele pensar en el número de empleados como fuente de problemas, en muchas ocasiones la falla es administrativa-legislativa.
Para evitar sobrecostes, cada trabajador debe estar dado de alta en la Seguridad Social siguiendo la cotización asociada a su actividad laboral. En el Reglamento general sobre cotización y liquidación de otros derechos de la Seguridad Social aparecen reflejadas las cuantías y porcentajes referentes a cada sector y particularidad. El rango en el que oscilan estos múltiplos no es precisamente estrecho cuando se atienden los casos de Accidente por Trabajo, Excedencia Profesional, IT (Incapacidad Temporal) e IMS (Invalidez, muerte y supervivencia). El departamento de Recursos Humanos necesita manejar estos conceptos con soltura para evitar fugas de capital, igual que debe conocer la oportunidad más atractiva a la hora de incorporar empleados: el contrato para la formación y el aprendizaje.
Siguiendo lo estipulado por el SEPE, este es el único que tiene un coste cero frente a la Seguridad Social, y que presenta más bonificaciones y ventajas fiscales para las empresas. La formación que recibe el trabajador le lleva a obtener un Certificado de Profesionalidad, que, de convertirse en contrato indefinido, puede devenir en bonos trienales que alcanzan los 1.500 euros anuales en el caso de hombres, y los 1.800 euros en el caso de mujeres. Todo ello no niega la presencia, una vez más, de un efecto colateral a tener en cuenta: el encaje entre cualificación y requerimientos.
Un empleado sobrecualificado absorbe mayor partida por tener un salario más elevado, y ofrece menor productividad a causa de la desmotivación. Por el otro lado, un trabajador poco cualificado para su puesto empuja a invertir de forma más asidua en formación, y a correr riesgos con la calidad y la rapidez del servicio que ofrece la empresa. “En la mayoría de casos el dimensionamiento de plantilla no se hace de manera proporcional”, detalla el informe “Gestión de crisis” de la consultoría Improven. “Los niveles más bajos son los más afectados, frente a los más altos”. El 54% de las empresas siguen incurriendo en estos errores de fácil corrección.
El binomio calidad-precio ha de guiar cualquier decisión relativa a la rentabilidad. En ese sentido, las auditorias son herramientas de probada efectividad. Se puede hacer de forma tanto interna como externa, aunque los porcentajes de satisfacción suelen ser más elevados en el segundo caso. En última instancia lo que se persigue es realizar un examen interno de procesos, metodologías y jerarquías, para conseguir limar asperezas. El resultado del proceso deriva en ventas o cierres de unidades de negocio, y la eliminación de productos, servicios y clientes.
El mismo estudio de Improven delinea el contexto empresarial: el 75% de los negocios apuestan por reorganizar sus departamentos —eligiendo en ciertas ocasiones la externalización—, el 68% apuestan por revisar sus catálogos comerciales para ajustar productos y el 61% optan por romper relaciones con socios no rentables. De hecho, 3 de cada 10 clientes no aportan beneficios superiores a los costes necesarios para mantener los acuerdos. “La falta de control en la aplicación de precios, descuentos y rappels, o sobre el material de promoción (en algunos sectores muy costoso), tienen un impacto considerable sobre la rentabilidad y convierten a muchos clientes en muy cuestionables”.
Si el frente sobre el que atacar no es ninguno de los mencionados, existe una alta probabilidad de que la solución pase por estudiar los costes estructurales; aquellos provocados por el desperdicio de recursos humanos y materiales derivado de un crecimiento muy rápido o continuado. E igual de importante resulta la gestión de todas y cada una de las partidas de la empresa, tanto las grandes y principales, como las más pequeñas y circunstanciales. Se puede estar produciendo una fuga masiva de capital en cuestiones nimias que, desde una perspectiva anual, representan problemas de una envergadura importante.
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