Bridge Building: el Team Building 2.0 para tiempos de teletrabajo

La disrupción ha llegado por la puerta grande arrastrando a todos aquellos rezagados y conservadores. El Estado de Alarma impuesto por el Gobierno para detener la pandemia del coronavirus ha forzado a empresas de todo el país a acoger el teletrabajo como metodología de desempeño. Hasta entonces, y de acuerdo con cifras de Eurostat, solo el 4,3% de los españoles utilizaban la jornada telemática de forma total o parcial. Ahora miles de negocios caminan sobre terreno desconocido, experimentando y jugando al ensayo y error con un enfoque empresarial que se ha pasado de valor diferencial a estándar competitivo de la noche a la mañana. Que abre las puertas a al Bridge Building, un Team Building 2.0 fértil en tiempos de este paradigma.

Con la desaparición forzosa del convincente presentismo, la oficina abandona el centro tangencial de todo enfoque, y el trabajador asciende a una posición tótem. El dilema de las compañías ya no pasa por la gestión del espacio de trabajo, si no por el control de una plantilla que opera sin apenas límites. Esta flexibilidad absoluta desmonta las lógicas organizativas de algunos negocios y obliga a entender el contexto de manera más dinámica. Claro que los gerentes continúan repartiendo las tareas y determinando las metas, y que las jerarquías siguen permitiendo identificar capacidades laborales, pero los departamentos dejan de ser compartimentos estancos conectados por necesidades.

La plantilla, canalizada a través de softwares de gestión telemática, es reinterpretada como un grupo unívoco de funciones diferenciadas, pero de condición homogénea. Ergo la presión imbuida por la crisis de la pandemia fomenta la priorización de intereses como grupo y no como individuos atados a contraprestaciones. Es ahí donde la solución de Jordi Robert-Ribes cobra relevancia.

El fundador de la consultora Connecting Perspectives se dio cuenta de que las empresas se acogían al tradicional Team Building por inercia, y que desconocían el valor real de los equipos interconectados. ¿Qué utilidad tenían prácticas formales que no se sustentaban en ningún objetivo? El ejecutivo, pensando en mejorar la comunicación interna de sus clientes, desmontó el concepto para dar vida al Bridge Building.

Una solución necesaria

La idea pasa por “crear relaciones entre las personas que componen las compañías y no solo entre directores o jefes que normalmente ya se conocen”, explica Robert-Ribes. El Bridge Building debe ser integrado en la metodología estructural de las compañías, para así no depender de figuras concretas dentro del organigrama. Se trata de conseguir que los empleados resuelvan problemas de forma autónoma contando con “un puente fijo que se pueda cruzar aunque el director general no esté delante”. Existe una necesidad material de libertad en muchos negocios que el teletrabajo pone ahora en bandeja. Los gerentes no han de tener “la idea de que deben tenerlo todo controlado”. El funcionamiento telemático directamente lo impide, y la única salida a ese callejón es la adaptación.

Construir puentes significa crear relaciones duraderas entre profesionales de distinta jerarquía, y entre distintas unidades de negocio, trabajando aspectos como la confianza, la colaboración, la diversidad y la solidaridad. El principal aliciente que encontró Robert-Ribes para poner las bases de esta técnica fue la eficiencia. La búsqueda de una fórmula que permitiese ahorrar tiempos en un mercado digital en el que la competencia es extrema. Sí, es cierto que el teletrabajo ya lleva implícito la flexibilidad y la eficiencia, pero estas vienen adheridas a canales forzados y a programas determinados. Con el Bridge Building se persiguen cambios estructurales ajenos, por ejemplo, a la actual situación de cuarentena forzada.

Los planes de continuidad de negocio son útiles en situaciones de crisis coyunturales, en las que es crucial actuar rápido para minimizar riesgos. El coronavirus, sin embargo, ha marcado un punto de inflexión continuado; inició una crisis sin fecha de finalización. No hay necesidad de refuerzos ni consolidación de valores diferenciales, porque las nuevas reglas de juego afectan a todos por igual. Ni siquiera la crisis financiera del 2008 se caracterizó por una ley tan ineludible como la de la pandemia actual.

Es lógico que las compañías, ante la disminución drástica de sus volúmenes de negocio, se acojan a los manuales de crisis que han venido empleando desde hace décadas. Pero esta realidad inédita requiere de respuestas inéditas enfocadas a la adaptación y no el rescate, pues la solución del obstáculo no está en manos de ninguna actitud empresarial proactiva.

Buscando respuestas a crisis más contextuales, os investigadores daneses Finn Frandsen y Winni Johansen descubrieron en 2011 con “The study of internal crisis communication: towards an integrative framework”, una realidad de las empresas del aquel país que es extrapolable a la situación actual de España: los gerentes tienen a descuidar la comunicación con los empleados durante una crisis.

El estudio demostraba que el 67% de las organizaciones de Dinamarca tenían políticas concretas para la comunicación de crisis, pero que, sin embargo, solo el 31% tenía modelos similares para las audiencias internas. Es decir, que se estaba desperdiciando la utilidad de los empleados para resolver problemas. Solo 4 de cada 10 creían que los empleados podían ser embajadores externos, y al mismo tiempo, un escaso 47% los veía como referentes internos.

El Bridge Building aboga exactamente por lo opuesto, por empoderar a los empleados para equipararlos entre departamentos y jerarquías. Los managers siguen ocupando papeles de responsabilidad gerencial, pero la empresa pasa a funcionar como un ente más unido. Frandsen y Johansen defendían precisamente en su trabajo de campo un “modelo de comunicación en el que los empleados sean vistos no como receptores pasivos, sino como participantes activos que toman sus propias iniciativas comunicativas tratando de dar sentido a las situaciones de crisis, y que, hasta cierto punto, puedan ser movilizados a nivel comunicativo por la organización”. La respuesta empresarial al coronavirus así parece evidente, pero seguirla requiere conocimiento de causa.

¿Team Building o Bridge Building?

Aunque se suele hablar del Bridge Building como un enfoque avanzado del Team Building, lo cierto es que no son dos técnicas parejas. Ambas comparten objetivos, pero difieren enormemente en las estrategias para conseguirlos. El concepto de Robert-Ribes se considera más desarrollado por hacer uso de las herramientas de la era digital para perseguir objetivos más transversales y dinámicos. La construcción de equipo, en cambio, se lleva aplicando en las empresas desde mediados del siglo XX a través de soluciones completamente analógicas, y en España discurriendo por el malogrado presentismo; la asociación de productividad y presencia física del trabajador en su puesto.

Esto, unido a las consecuencias de la crisis, ha terminado fomentando soluciones alternativas. Un ejemplo notable de ello es, al caso, la centralización de tareas “para aumentar la eficacia tras un análisis, para descubrir en qué departamentos se realizan mejor determinadas funciones”, apunta José Luis Pascual, senior manager de Michael Page. En último término consiste en solventar los problemas de financiación optimizando los recursos necesarios para alcanzar las demandadas cotas de inversión en I+D. “Se trata de medir lo que hacen y gastan realmente los empleados”. El Bridge Building, con su unificación intrínseca se favorece la operatividad, y claro, también la eficiencia tanto tangible como intangible.

Ahora bien, todo esto no menosprecia la utilidad del Team Building en las empresas. Mediante actividades extralaborales —viajes de empresa, eventos, excursiones, cursos— este enfoque permite construir un equipo fuerte con tendencia a la cooperación, facilita la creación de una identidad de grupo compartida, e impulsa la comunicación. El problema es que lo hace actuando sobre nodos; trabajadores que dependen directamente entre sí, y que desconocen las necesidades diarias de compañeros colocados en departamentos o unidades de negocio paralelas. Se pierde por tanto la lente global que en estos momentos tanto demandan las empresas sujetas al teletrabajo. El Team Building y el Bridge Building pueden ser compaginados, y es interesante que lo sean, pero en términos digitales las prioridades deben ser claras.

El ingenio del método de Robert-Ribes se amolda a las necesidades del futuro tecnológico y ofrece respuestas que cada vez más compañías perseguirán a medida que se automatice y deslocalice el empleo. Según crezcan los retos irán aumentando la demanda de soluciones más eficaces e innovadoras, y será entonces cuando el Bridge Building se convertirá en un estándar no solo aplicable a plantillas telemáticas, y que permitirá evitar los errores del pasado. Paul A. Argenti, sin ir más lejos, entrevistó en 2002 a algunos de los gerentes supervivientes del 11-S, y concluyó que estos responsables no deben olvidar nunca que los empleados son activos clave durante una crisis.

Tras los atentados, Verizon, una de las operadoras más importantes de Nueva York, envió un mensaje de voz a todos los empleados disponibles con información actualizada de una sola fuente autorizada. Esta empresa demostró la importancia de una buena comunicación interna y del papel de los managers en situaciones de extrema necesidad. La capacidad de actuación de los empleados a partir de ahí solo fue posible gracias al grado de autonomía y coordinación que poseía la compañía independientemente de departamentos y jerarquías. Cosa que solo fue posible gracias a un trabajo constante de Bridge Building que habría creado puentes afectivos y efectivos entre todos los departamentos, permitiendo la respuesta conjunta de la organización.

Construir puentes en el mundo del coronavirus

No es fácil hablar de un proceso estándar para su aplicación, y menos en un contexto de crisis socioeconómica como el que está tejiendo la pandemia del coronavirus. Sin embargo, sí se pueden extraer algunas lecciones adaptables del concepto original de Bridge Building que su creador ha explicado en distintas ponencias y entrevistas. Para Robert-Ribes el enfoque sigue tres pilares básicos que toda empresa debe seguir; la exploración, la construcción y el mantenimiento. El primero comprende una charla motivacional en la que refuerzan relaciones y se comparten sensaciones sobre proyectos e ideas de forma horizontal.

Cuando los empleados han salido de su inercia vertical, se empiezan a trabajar encuentros cara a cara entre los empleados base y los ejecutivos de la compañía. El propósito tras esta actividad es dar volumen y altavoz a las necesidades internas que hayan podido pasar desapercibidas por aquellos que tienen capacidad de decisión. Con estos recursos, los gerentes ya podrán emprender acciones encaminadas a facilitar el flujo de intereses y deseos dentro de la organización. A establecer protocolos y valores comunes que refuercen ese sentimiento de unidad capaz de amoldarse a cualquier situación. Si se cumple, el tiempo y una buena estrategia de mantenimiento conseguirán que los cambios se integren en la cultura corporativa.

¿Cómo se aplican estos preceptos a una interrupción absoluta de la actividad económica como la que vive España? Puesto que el confinamiento anula completamente cualquier posibilidad de contacto entre los trabajadores, los esfuerzos se deben depositar sobre las herramientas de comunicación que constituyen la base del teletrabajo.

A través de Teams, Trello, Slack, u otro software gestión se puede fomentar la colaboración entre departamentos. La desaparición de barreras físicas y logísticas le da al manager el poder de crear y distribuir grupos de trabajo a placer; colocando a un empleado destinado a un proceso muy específico a labores de soporte completamente ajenas a su formación. Este supuesto es muy habitual en situaciones de crisis o incertidumbre como el que ha instaurado el Estado de Alarma.

Los tiempos adversos extreman el comportamiento humano. Florecen movimientos de solidaridad como el de Juan e Ignacio, que llevan desarrollando en hospitales nacionales desde hace varios años. Pienso, Luego Actúo pone de manifiesto ejemplos de que el trabajo en equipo y la compasión son armas indestructibles frente a los miedos y las necesidades. En Yoigo Negocios nos unimos a esa creencia, y apostamos a que todas las empresas puedan superar la crisis del coronavirus derribando barreras y facilitando el compañerismo interno. Si tú también estás interesado en esta máxima visita nuestra web o llama al 900 676 535 para informarte sobre cómo puedes mejorar tu conexión con el mundo.