En busca del secreto de Mercadona: de Juan Roig a Hacendado

Mercadona se codea con firmas líderes de alcance internacional que operan en España. Su éxito como gigante de los supermercados no ha estado exento de polémicas, pero hoy nos enfocaremos en los factores que le han convertido en un sujeto habitual de investigaciones en muchas escuelas de negocio.

Contarte historias de éxito de empresas que se han convertido en referentes nacionales y, en ocasiones internacionales, aunque de primeras te pueda parecer que "no tienen nada que ver con nosotros", es una manera de darte ánimos con respecto a tu empresa o negocio.

Tú eres emprendedor, ellos lo han sido. Queremos inspirarte para que, a pesar del susto de los tiempos por venir, te sientas fuerte para no dejar de intentar que tus ideas lleguen a lo más alto.

Los supermercados: retratos de la pandemia

Durante el último año, todos hemos puesto lo que hemos sabido, podido, querido, en ayudar a mejorar la vida de las personas, sacudida de pleno por una pandemia mundial.

Las grandes cadenas de supermercado ha hecho lo propio y por eso en la memoria colectiva todavía persisten las imágenes del primer fin de semana de confinamiento tras la llegada de la COVID-19 a la península. Gente preocupada haciendo acopio de ciertos productos, llenando los pasillos de los supermercados.

Y sí, Mercadona como telón de fondo de no pocas imágenes, reafirmaba su logro conseguido en poco menos de dos décadas: ser un habitual de las neveras y despensas de millones de personas, apoyándose en una personalidad única e incalculable.

Los hits de Hacendado

Se podría decir que una gran protagonista de este éxito es Hacendado, la marca blanca que apareció en la compañía durante su “nacimiento” estratégico, y que está detrás de éxitos populares como la salsa de guacamole, el tzatziki, los helados almendrados o el edamame. A su lado caminan otras fuerzas como Deliplus o Bosque Verde, igual de tangenciales en el avance del buque.

¿Cuál es la receta secreta de este fenómeno? De acuerdo con una encuesta de OCU, el 70,3% de los clientes de Mercadona creen que su punto fuerte es el precio, “piensan que la cadena es barata, cómoda, y que está bien surtida”. Su triunfo se traduce en que el 33% de los españoles desearían tener un establecimiento de la cadena cerca de su casa.

Datacentric reafirma estos mismos datos, recogidos hace ya dos años, con un informe actualizado tras el efecto pandémico, que lanza una afirmación aplastante: la marca valenciana es la favorita para casi una de cada dos personas (49,8%). Sus competidores más cercanos, que también tienen ciertos productos bandera que despiertan auténtica devoción, aparecen a más de 30 puntos de distancia de ella; 16,3% y 14,4% respectivamente.

Mercadona es la marca favorita en 17 de las 19 Comunidades Autónomas, pese a no ser la que más cobertura tiene en España. Roig ocupa el 8,8% del total de establecimientos.

Historia de Mercadona, una empresa familiar muy ambiciosa

En los años 50 del siglo pasado España nadaba a contracorriente, arrastrada por un historial bélico-político que había hecho estragos sobre la reputación internacional de la nación, e impulsada por el deseo de modernización que reafirmaría el apoyo social al régimen instaurado.

El Plan de Estabilización iniciado en 1959 permitió romper con la autarquía y comenzar la construcción de una economía moderna, en sincronía con las rimas europeas.

Fue en ese momento cuando el ministro de comercio del gobierno, Alberto Ullastre, lideró lo que años más tarde se llamaría “Operación Supermercados”; un conjunto de medidas planificadas para deconstruir los ultramarinos tradicionales y convertirlos en el concepto de supermercado que el Plan Marshall y la labor de pioneros como Clarence Saunder, Michaell Cullen o Sylvan Goldman habían instaurado en Estados Unidos.

Casi dos décadas después de aquel cambio de rumbo, cuando el PIB todavía crecía interanualmente por encima de los ocho puntos, y las oportunidades de negocio eran amplias, el matrimonio formado por Francisco Roig Ballester, y Trinidad Alfonso Mocholí tomaron la decisión más afortunada de su vida: aprovechar el apoyo que tenía el Grupo Cárnicas Roig en La Pobla de Farnals para empezar a caminar hacia el retail.

La empresa familiar convirtió sus carnicerías repartidas por Valencia en ultramarinos, y empezó a cultivar cierta fidelidad y reconocimiento local. Todo marchaba viento en popa, pero no se percibía ambición de riesgo. No al menos la que los hijos de la familia querían para el proyecto común. Así, en 1981 Juan Roig y sus hermanos Fernando, Trinidad y Amparo decidieron comprar Mercadona a su padre.

Juan asumía la dirección, y terminaba de separar la marca del grupo familiar del que había nacido. Las ocho tiendas de aproximadamente 300 metros cuadrados que tenía la empresa en ese momento servirían para desarrollar las políticas de crecimiento agresivo que impulsarían la maduración del proyecto.

Su nombre seguía siendo regional, pero Mercadona ya era una de las firmas nacionales más modernas y cercanas a la filosofía yankee de supermercado. De hecho, en 1982 se convirtió en la primera empresa española que manejaba el escáner para lectura de códigos de barras en sus puntos de venta. Sin todavía definir la filosofía propia, Roig ya tenía en mente atisbos de lo que llegaría pocos años después.

La primavera ochentera

En 1988, tras un lustro relativamente tranquilo en términos empresariales, el grupo inaugura el bloque logístico de Riba-Roja en Túria, y adquiere Supermercados Superette, uno de los referentes del sector en Valencia. Mientras los 22 nuevos locales de la compra se integran en Mercadona, Roig ya comienza a preparar el desembarco en otras comunidades siguiendo la misma estrategia.

Juan se había percatado del crecimiento de la competencia en los años anteriores, y sabía que cada mes de planificación suponía una pérdida cuantiosa de oportunidades. La llegada de la mujer al mercado laboral y el aumento del poder adquisitivo medio habían creado un terreno fértil para las “malas hierbas”. Y eso no era el único problema.

A finales de los años 80 se produce un fenómeno crucial. Entra en, el todavía virgen mercado nacional, una gran cantidad de capital francés con marcas asentadas, productos exitosos y técnicas con varias décadas de depuración. La presión de las nuevas empresas provoca una concentración del sector, y fuerza los precios de los proveedores a la baja. Si Mercadona quería sobrevivir, tenía que jugar ese mismo partido.

Solo un año después de puesta en marcha de su centro estratégico, Roig inicia el desembarco por toda la península imitando a los foráneos: comprando otras cadenas autóctonas y valiéndose tanto de sus proveedores como de sus establecimientos para expandir la imagen de marca por todo el país. Se da el pistoletazo de salida a una cascada de adquisiciones.

Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales en 1989 para entrar en Madrid, Dinos y Super Aguilar en 1991 para reforzar su posición en la Comunidad Valenciana, Almacenes Gómez Serrano en 1997 para poner pie en Andalucía desde Málaga, y Almacenes Paquer y Supermercats Vilaró en 1998 para acceder a Cataluña.

Con tamaña red desplegada, Mercadona pasaba a proyectar una estrategia de mancha de aceite, para crecer ya sí de forma orgánica.

Antes del despegue, en 1990, Roig desembolsaba 4.000 millones de pesetas para hacerse con todas las acciones familiares de Mercadona. En su nueva posición de control podía por fin definir las líneas maestras de la nueva filosofía de la compañía. La plantilla, la facturación y los locales crecían; era el momento de definir quienes eran en un mercado repleto de competidores con valores homogéneos y poco definidos.

De la “m” a la “a”

En 1992 el grupo alcanzó las 150 tiendas y los 10.000 trabajadores en plantilla. Roig tenía entre manos un mastodonte lo suficientemente grande como para trazar unas normas superiores que condicionaran su rumbo de cara al futuro. Frente a las cada vez más fútiles ofertas, Mercadona viró hacia los que serían sus pilares básicos: proveedores y precios.

Si no se podía ganar las guerras de precios contra las grandes cadenas, la estrategia debía pasar por cultivar intangibles únicos.

Eso no quería decir que la empresa tuviera que renunciar a ninguno de sus valores, sino que debía abordarlos de forma distinta. Dicho y hecho: en 1993 las altas esferas pusieron en marcha la estrategia comercial Siempre Precios Bajos (SPB), que más tarde derivaría en la Gestión de Calidad Total. Lo que implicaba controlar el entorno para mantener las tarifas en mínimos pasara lo que pasara.

En lugar de modificar artificialmente los precios impulsados por movimientos en la competencia, Mercadona construiría el modelo de negocio que permitiría ajustar los márgenes sin poner en riesgo la viabilidad de las operaciones. ¿Cómo? Reduciendo costes asociados al marketing de los productos de marcas terceras, y sustituyéndolos por marcas blancas de proveedores propios que se abrirían paso por calidad y no promoción.

Roig se estaba inspirando en Walmart, la cadena de supermercados estadounidense que había construido su éxito obteniendo más beneficios en el proceso de compra que en el de venta, “consiguiendo grandes beneficios de escala con su modelo de compra a proveedores y trasladándoselos a los clientes”, apunta Miguel Ángel Uriondo, director de comunicación de Globalia. En España eso implicaba desmarcarse de una tendencia empresarial muy arraigada.

“La distribución aquí se basa, y siempre ha sido así, en un modelo en el que el comprador encuentra productos con precios bajos y en oferta, pero completa el ticket con otros más caros”, prosigue. “Y el consumidor avispado es capaz de conseguir grandes descuentos comprando con inteligencia y acumulando cupones, cheques-ahorro o puntos”.

Mercadona, como Walmart, no se centraba en bajar los precios, sino en simplificar todo lo que rodeaba a los productos de cara a fijar umbrales competitivos. Para ello era necesario controlar todos los agentes de influencia de esta política, y consecuentemente, en 1996 nacían las marcas blancas Hacendado, Bosque Verde, Deliplus y Compy.

Detrás de ellas había una estrategia cuidadosa frente al proveedor. En 1998 la compañía crea la figura nativa del interproveedor; fichajes en exclusiva de Mercadona con contratos a muy largo plazo, que operarían en un mercado cerrado con mismas condiciones y márgenes, a cambio de renunciar a sus nombres para vender bajo la imagen de la cadena.

Numerosas empresas aceptaron este acuerdo, sabedoras que la desaparición de las posibles desventajas competitivas los llevaría a una posición de mercado más ventajosa. Compartida, sí, pero más rentable con el paso del tiempo.

Desde el otro lado de la barrera, esta disposición aseguraba el SPB y, de nuevo, remarcaría la sencillez holística de Roig al operar por categorías y no productos individuales.

“El dueño de Mercadona obliga a sus directivos a llevar un céntimo de euro en el bolsillo para que no olviden que rebajar un céntimo los costes de un producto supone un ahorro considerable para una cadena que en 2019 tenía 1.600 establecimientos”, señala Manuel del Pozo como síntesis de esa filosofía.

Por ejemplo, “obligó a su interproveedor de aceite a usar botellas cuadradas en lugar de redondas para que encajaran perfectamente en las cajas y no transportar aire; y eliminó los envases de cartón de los dentífricos porque, según Mercadona, suponen un coste inútil”.

Prioridad al valor

Fue el mismo Henry Ford quien inició uno de los mitos fundacionales del capitalismo moderno: el cliente siempre tiene la razón. “No es el jefe quien paga los salarios”, acostumbraba a decir. “Los jefes solo administran el dinero. El cliente es quien paga el salario”. En un mercado en el que se tendía a perder de vista las prioridades, Roig llevó hasta el extremo esta máxima.

El origen local y de barrio de Mercadona ya dotaban a la marca de una empatía ausente en otras cadenas competentes, pero la cercanía de la empresa no era solo exterior. Juan había crecido bebiendo de la filosofía ultramarinista de sus padres, y siempre trató a los clientes como “jefes”. En 1986 eso le llevó a lanzar una novedosa tarjeta de fidelización para estos jefes, similares a las que hoy manejan todas las cadenas de supermercados.

Con ello la compañía cultivaba una relación de larga duración con los consumidores y aseguraba la rentabilidad de una puesta comercial agresiva en términos operativos. En los años 90 este enfoque tan poco habitual se iría abriendo para recoger a otros stakeholders igual de importantes para la coherencia filosófica de la firma: los trabajadores.

En 1995 se inició un proceso de reestructuración laboral, que desembocaría cuatro años más tarde en la conversión a empleados fijos de toda la plantilla (16.825 trabajadores en aquel momento). Y ya en 2001, Mercadona pondría el broche dorado a su política de Recursos Humanos adoptando un sistema de retribución por el que se repartirían el 25% de los beneficios anuales entre los empleados.

Todo ello, sumado a unos niveles salariales superiores a la media del sector, y a unas condiciones laborales ilustres —en 2001 se inauguró el primer centro educativo infantil gratuito para los hijos de los trabajadores en el bloque logístico de Sant Sarduní d’Anoia (Barcelona), y en 2004 el Comité de Dirección decidió como norma general no abrir los locales los domingos— convirtieron a la cadena en un imán de talento de cara a las bolsas de empleo y a los posibles inversores.

Mercadona era eficaz en tienda y también fuera de ella. El pegamento que unió todas las posiciones en el terreno de la Responsabilidad Social Corporativa serían las sucesivas Auditorías Éticas iniciadas en 2003, que en los albores de la crisis financiera mundial la empujarían a aparecer como la cuarta empresa mejor valorada en reputación corporativa del mundo en la prestigiosa lista del Reputation Institute de Nueva York.

Aprender de una crisis para superar otra

El crac del 2008 no hundió la facturación de Mercadona, pero sí frenó su crecimiento sostenido durante más de una década atrás. La pérdida de poder adquisitivo y el cambio en los hábitos de consumo, no obstante, sí invitó a la cadena ha hacer cambios importantes en algunos de sus pilares estratégicos básicos.

La primera decisión consistió en rebajar el precio de la cesta de la compra a los “jefes”. “Eliminó de sus estanterías los productos de marcas reputadas”, explica del Pozo. Al mismo tiempo “potenció sus marcas propias y estrechó relaciones con los interproveedores”. Con el paso de los meses las medidas mantuvieron intacto el SPB sin amenazar otras prioridades. Y sin embargo, algo no marchaba del todo bien.

La obsesión por los costes derivó en la pérdida de valores fundamentales para Mercadona. Roig se percató de que los trabajadores habían dejado de ser tenderos para operar como meros reponedores, y que los productos eran poco menos que mediocres.

“Quisimos hacer las ruedas cuadradas y vender productos frescos como si fueran secos y el resultado fue que vendíamos chirimoyas que parecen balones, las tiras al suelo y rebotan”, reconocía en 2013. “Cada vez vendíamos menos carne, menos fruta, menos pescado."

¿Cuál fue la solución? Se formó a la plantilla para que recuperara el trato de cercanía con los jefes, al tiempo que se abandonaba el concepto original del interproveedor para dar vida a una figura amoldada a las necesidades presentes: los totalers.

Estas empresas dejan de trabajar por categorías y se les da la posibilidad de operar producto a producto. De 120 interproveedores se pasa a 1.400 suministradores unificados. “Si la cadena quiere introducir un nuevo producto, la empresa que le fabrica otros similares podrá ser, o no, la que elabore, dependiendo de si puede ofrecer la calidad y el precio que pide Mercadona”, añade del Pozo.

En 2011 se puso en marcha el Modelo de Coinnovación mediante la Estrategia Delantal, “basada en compartir con los clientes experiencias y costumbres de consumo”, relata la propia cadena.

“Esto nos permite desarrollar un Surtido Eficaz, productos de la máxima calidad al mejor precio posible, conjuntamente con los proveedores totalers”. A partir de entonces, los nuevos productos podían aparecer regionalmente y no en todos los establecimientos.

Pandemia y futuro

"Durante el confinamiento perdió tres millones de clientes, o, como los llaman ellos, 'jefes'”, sostiene Florencio García, de Kantar. “Después se ha ido recuperando, pero la gente que vuelve comparte su compra con otras opciones”. Mercadona se ha resentido más en la crisis de la COVID-19 que en 2008, y eso ha abierto un periodo de reflexión para reconsiderar planes de futuro.

“Su estrategia pasa más por recuperar cuota en frescos que en bajar precios”, continúa. “Si entrara en una guerra de precios cuerpo a cuerpo, tiene que tener en cuenta que cuando lo hizo en 2008 no tenía competencia directa como la que hoy suponen Lidl o Aldi, que están más acostumbradas a ese entorno”.

En 2016 Roig anunció el plan de internacionalización, que dio inicio en julio de 2019 tras una inversión de 220 millones de dólares en el mercado luso.

A finales del pasado año ya contaba en Portugal con 20 establecimientos, 1.600 empleados y más de 300 proveedores que reparten sus productos entre el país vecino y España. De cara a 2021 se prevé la apertura de otra decena de establecimientos en Oporto, en busca de alcanzar los 150 centros totales en aquel territorio.

Junto a esta expansión, la otra gran montaña que escalará Roig en los próximos años es el de la digitalización. Y es que, tras sufrir un importante varapalo durante la pandemia por su débil logística e-Commerce, Mercadona redobló sus esfuerzos en integrar herramientas y establecer acuerdos con proveedores tecnológicos para no perder competitividad.

Así, desde 2019 ha invertido más de 18 millones de euros e incorporado a más de 300 empleados a su departamento de informática. Las tiendas serán más modernas, y los jefes tendrás más posibilidades para seguir apostando por los valores de barrio que todavía rodean a la firma.

Roig es sabedor de los retos que se presentan en esta década y acometerá importantes decisiones para afrontarlos. Pero eso no desdibujará la fórmula del éxito del negocio. En su año más aciago, de hecho, no ha dejado de repartir 409 millones de euros en concepto de primas.

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