Employee Advocacy: cómo convertir a empleados en embajadores de marca

La transformación digital ha convertido lo que representaba el máximo exponente del liderazgo transformacional en un negocio activo y consciente que trasciende la labor contractual clásica de los empleados. Desde Estados Unidos ahora llega un término que hace referencia a un Recursos Humanos 2.0 capaz de convertir a los trabajadores en embajadores de marca: el Employee Advocacy.

En lugar de escudriñar las redes sociales en busca de influencers especializados en determinados targets, las compañías han comenzado a cultivar una relación de confianza ulterior con sus propios empleados, para que sean estos los encargados de vender los productos y servicios entre sus círculos de contactos.

Esta llamada “recomendación de empleados” —cuyo crecimiento de interés desde 2013 es del 191%— es la respuesta que tanto han perseguido las empresas durante los últimos 50 años, para acabar con el lento pero inexorable distanciamiento del consumidor. ¿Quién mejor para promocionar la marca que quien trabaja para ella?

“Si los empleados han pasado por un proceso de selección y han sido contratados, todo indica que están capacitados para trabajar en la empresa”, opina Ignasi Vendrell, CEO de la agencia Best.

“Entonces, ¿cómo no se va a confiar en su criterio y juicio para emitir mensajes desde sus propios perfiles sociales? ¿Por qué no se les va a dar libertad para que actúen en nombre de la organización?”.

En los últimos 15 años varios han sido los factores que han permitido al enfoque del Employee Advocacy triunfar entre algunas de las firmas americanas más importantes. Por un lado, la crisis financiera del 2008 y el consecuente crecimiento de escepticismo entre unos consumidores que se sentían engañados, y por otro, la expansión cualitativa y cuantitativa de las redes sociales.

Twitter, Facebook, Instagram, e incluso TikTok han monopolizado la conversación social diaria, aglutinando la actividad y el interés informativo de miles de millones de personas. Eso, lógicamente, ha fomentado que el peso de los medios ATL en la inversión publicitaria se trasvasara a los BTL, y que la reputación e imagen de las marcas comenzara a depender enteramente del discurso corporativo en dicho entorno.

Sin embargo, el nuevo medio requería nuevas formas de operar. Las compañías no gozan de la misma prescripción en las redes que en las tiendas o la televisión, y aunque la mayoría han apostado por la coloquialización del tono, la incredulidad de los usuarios hacia una irrupción comercial en un contexto teóricamente “social” no se ha terminado de disipar.

En este contexto, el Employee Advocacy se presenta como un transmisor capaz de acceder a las venas del sistema, y de transmitir mensajes interesados sin ser percibido como un cuerpo extraño.

“El área de recursos humanos tiene que volver a la etapa previa a la crisis de 2008”, explica José Prieto, abogado de Backer & McKenzie al El País. “Necesita involucrar a la plantilla en su estrategia y para conseguirlo piensa en utilizar a los empleados como canal de ventas y marketing”.

Y ya no solo para vender un producto determinado o para salvar una crisis de reputación, sino para mejorar la percepción de los consumidores hacia la marca, y allanarle a esta el camino hacia el posicionamiento, la consecución de KPIs y la búsqueda de talento.

Del Social Employee al Employee Advocacy

No basta con proponérselo. Al igual que sucede con tantas otras cosas atravesadas por a la gestión de intangibles, el Employee Advocacy no es únicamente fruto de una decisión directa e inmediata por parte de los gestores de las empresas. Para llegar hasta ahí, la prescripción del empleado en su entorno antes es necesario tratar la comunicación interna.

Por eso, aquellas compañías que lideran la vanguardia de la técnica son, al mismo tiempo, las referentes en cuestiones de cultura corporativa y políticas laborales conciliadoras. Es el desempeño continuado que da forma al denominado “empleado social”; una figura que cumple lo demandado y además lo excede de manera genuina.

“Una cultura de empleados sociales mejora la comunicación en toda la empresa, ayudando a reducir los silos, promover el intercambio de información e ideas y desbloquear potencial técnico oculto”, apunta el Digital Strategist Jure Klepic.

Habiendo trabajado para todo tipo de firmas estadounidenses y asiáticas, este reputado profesional cree que los “empleados sociales” sirven como catalizadores de valores internos, y afianzan procesos transformativos, “involucrando a los compañeros de trabajo, a potenciales clientes y a clientes reales con autenticidad e integridad”.

No sorprende que las empresas con liderazgos autoritarios y jerarquías férreas tiendan a fracasar en el Employee Advocacy. Y mucho peor: que terminen viéndose atacadas por la prescripción de sus trabajadores en círculos próximos, sí, pero de forma negativa. De ahí que Klepic y otros autores vean el cuidado del empleado como un deber, y no un simple haber.

En “The Social Employee: How Great Companies Make Social Media Work”, Cheryl y Mark Burgess van incluso más allá, afirmando que para las marcas resulta imposible aprender a comunicarse externamente sin antes dominar la comunicación interna. Es decir, que, sin participación activa del empleado en la transformación del negocio, el embajador de marca se torna utopía.

Correlación no siempre implica causalidad

Tal y como recogen desde el instituto de investigación Hinge en sus conclusiones del estudio “Understanding Employee Advocacy on Social Media”, “la forma más efectiva de motivar a los empleados para que defiendan la marca en redes sociales es explicarles por qué se les está pidiendo que lo hagan”.

Aunque una cultura sana y centrada en el capital humano puede incentivar a los trabajadores a convertirse en embajadores genuinos, la realidad es que correlación no implica causalidad. O al menos no siempre. La satisfacción del empleado sí contribuye a reforzar la fidelidad y la captación de talento de la empresa, y a mejorar la imagen general de la firma.

Esto, no obstante, no siempre se traduce en Employee Advocacy; la plantilla puede estar contenta y comprometida con la misión y visión de la organización, pero no compartir el contenido corporativo en sus propias redes. Por eso en ciertas ocasiones —cuando exista un entorno favorable una relación jerárquica sana— interesa atajar la cuestión sin andarse con rodeos.

“Tanto los managers y como los embajadores coinciden en que la comunicación es la herramienta de motivación más poderosa”, añaden los autores. “Más efectiva que los regalos, los obsequios en forma de retribución, o incluso el reconocimiento público del trabajo”. Comunicar los deseos asertivamente, así, ayudaría a evitar posibles confusiones y pérdidas de tiempo.

Es más, cada vez más empresas optan por esquivar el reto de naturaleza cultural para abordar el Employer Advocacy de forma puramente mercantilista; definiendo la promoción como parte de las obligaciones y destinando, si se valora, un porcentaje salarial a dicha labor. Para estas, cambiar o redefinir el clima laboral puede llegar a ser demasiado costoso o directamente imposible.

Da igual que numerosos estudios defiendan los beneficios de la salubridad comunicativa interna. HBR alerta de que la motivación se pierde tras seis meses de comenzar a trabajar, y que un 85% de las empresas se ven forzadas a emprender acciones para preservar la cohesión del equipo.

Randstad reincide en esa idea colocando el ambiente de trabajo como la principal prioridad para el 45% de los empleados, y asegurando que la motivación misma del capital humano puede llegar a contribuir a una mejora de la productividad de un 8%. ¿Y qué?

Las empresas toman decisiones evaluando costes de oportunidad y calculando el ROI. Si el saneamiento interno requiere demasiado tiempo o es muy complejo, resulta comprensible que el Employer Advocacy se termine forzando a fin de obtener ciertas garantías. No es mejor ni peor. De hecho, existen otras variables ajenas a la cultura que influyen en la creación de embajadores de marca.

Programas de Employee Advocacy

En un supuesto teórico, una empresa con una plantilla de 100 empleados tiene una página de Facebook con 2.000 seguidores. Su potencial de alcance, por lo tanto, es de 2.000. ¿Qué lograría apostando por el Employee Advocacy?

Si tomamos como referencia los 338 amigos de media que indica Pew Research que tiene cada usuario de la red social, significa que la compañía del ejemplo podría obtener un alcance combinado de 33.800 si deja que sus trabajadores sean los que promocionan los productos y servicios. Es decir, materializaría un incremento del 1.590% para esta variable.

Cisco asegura en un estudio que las publicaciones en redes de los empleados sociales generan 8 veces más engagement que las de los empleados normales, debido a que las personas son 16 veces más proclives a leer un post sobre una marca de un amigo que de la propia marca.

De ello que organizaciones con mejores o peores culturas corporativas apuesten por emprender programas de Employee Advocacy; cada una adaptando las líneas de actuación al contexto y sus propias necesidades. Se trata de una tendencia creciente que ya arrastra al 16,6% de los negocios de acuerdo con el informe de Hinge.

El 80% restante, sin embargo, todavía se debaten entre hacerlo (31,3%) y no hacerlo, entre planificarlo, probar pilotos (22%) y ni siquiera atreverse a pensarlo (30,9%). En algunas ocasiones se debe a la aversión al riesgo inherente y en otras desconocimiento sobre el método.

Con el programa de Employee Advocacy las compañías tratan de encontrar situaciones en las que el trabajador se vea incentivado a compartir valoraciones positivas y mensajes promocionales de valor con sus allegados. Es más, en contra de presuposiciones lógicas, 72% de las empresas con programas terminan encontrando fórmulas distintas a la formación.

Desde la agencia Sprout Social ofrecen algunas ideas para ejecutar un plan, remarcando que no existen recetas generales.

Definir KPIs

Como en cualquier otro tipo de decisión, lo primero que se debe hacer es establecer las métricas que permitirán evaluar la efectividad del Employee Advocacy. En este caso puede ser la mejora del alcance, del tráfico en redes, de interacciones, o también el abaratamiento de costes en marketing.

Lo importante es que la empresa disponga de las herramientas necesarias para monitorizar esas variables, y también de actuar en consecuencia a medida que se desarrolla el programa.

Explicar los beneficios del programa a los empleados

Una de las particularidades más interesantes del Employer Advocacy es que también ofrece beneficios a los trabajadores, mejorando su reputación profesional en las redes en las que participan. El problema es que no todos son conscientes de ello.

A nivel de comunicación interna, la empresa debería hacer hincapié en aquellos aspectos que más favorezcan al trabajador a título personal. Y lo puede hacer en torno a temas como:

• El crecimiento laboral: al compartir contenido relacionado con la industria en la que se está formado, los empleados llegan a ser percibidos por sus seguidores como líderes de opinión en determinadas materias.
• La posibilidad de incentivos: no tienen por qué ser en forma de complementos salariales. Dependerá del perfil del empleado y de sus gustos. Es interesante estudiarlo para ofrecer estímulos que surjan cierto efecto.
• La gamificación: para algunos trabajadores participar en un programa puede resultar divertido. Si es así, la empresa está en posición de reforzar la visión con rankings, puntos y otras dinámicas similares.

Entrenar a los empleados

No es necesario que la empresa enseñe a los trabajadores a compartir contenidos en redes sociales porque probablemente ya sepan hacerlo. La formación es interesante cuando el programa se articula en torno a algún software especializado en Employer Advocacy.

Estos habitúan a ser gestores de contenido cerrados que filtran el contenido y ofrecen métricas interesantes a la hora de decidir con qué se interactúa y con qué no. Quizás parezca una intromisión, pero para parte de la plantilla puede representar el elemento diferenciador para participar.

Definir responsables

Una vez se pone en marcha el programa, es importante que los ejecutivos o máximos dirigentes definan a un responsable, o equipo de responsables, encargados de ofrecer servicio de atención al cliente. Aquí este sería el propio empleado participante.

Dudas, consejos, ayudas, estos encargados estarán en constante movimiento para asegurar que se cumplen los objetivos del plan: publicitando el programa, curando el contenido que se compartirá, animando y buscando mejoras laterales del proceso.

Lanzar y seguir

Llega el momento de poner en marcha el programa y de controlarlo periódicamente. En este punto los trabajadores sabrán qué metodología seguir y los encargados estarán capacitados para ofrecer garantías.

Es probable que con el paso del tiempo vaya descendiendo la participación de los empleados, y es ahí donde los responsables deben intervenir mandando mails estimulantes o notificaciones a través de la herramienta de comunicación interna que se utilice.

Resultados reales

Microsoft estima que, si 10.000 de sus 17.000 empleados utilizan las redes sociales, estos podrían generar entre 350 y 500 millones de impactos. O lo que es lo mismo, unos beneficios potenciales de entre 5 y 10 millones de dólares en publicidad. No está claro que alcance dichas cifras, pero trabaja en pos de ellas.

En lugar de retribuir la actividad embajadora de los trabajadores, la multinacional tecnológica apuesta por formarlos con cursos sobre los productos y servicios que ofrecen. La idea es que cada empleado después haga las veces de servicio de atención al cliente gratuito entre sus familiares, amigos, y seguidores de redes sociales.

Otras multinacionales de gran calado como IBM, MasterCard, AT&T u Oracle también siguen estrategias similares con buenos resultados. Y no es para menos: de acuerdo con Edelman, el 53% de los usuarios confían más en un empleado corriente, frente al 47% de los que apuestan por el CEO.

Por poner un ejemplo, el 65% de los consumidores creerían más en las palabras de un experto técnico de la compañía, que en Elon Musk o que en el actual líder ejecutivo de Alphabet (Google), Sundar Pichai. ¿Cómo responden a esto las organizaciones? Atendiendo al caso de Microsoft, no entrometiéndose en la prescripción.

Según un estudio de Harvard Business Review, solo el 19% de los empleados siente que su experiencia laboral se corresponde con la forma en la que se promociona externamente su organización. Y solo el 12% confía en lo que la empresa expresa sobre sí misma. Una injerencia en el Employee Advocacy podría, por tanto, echar por tierra sus posibles beneficios.

Siguiendo esa línea, la compañía tecnológica Logitech fomenta que sus trabajadores consulten de primera mano los comentarios que los usuarios hacen de los productos, para después ser ellos mismos los partícipes conscientes de las mejoras. Este conocimiento posteriormente les sirve para hablar de la empresa en sus grupos sociales.

La multinacional podría optar por invertir en publicidad para contrarrestar las malas opiniones, pero prefieren emplear el capital para corregir el hardware, y dejar mientras que sean los empleados los que cincelen la confianza del consumidor. No por nada, LinkedIn asegura que los propios trabajadores suelen tener de media diez veces más seguidores en redes que la compañía en sí misma.

“No olvidemos que el boca-oreja ha funcionado desde siempre, aunque con la utilización de un canal como el social media nos está llevando hacia una nueva dimensión del concepto que está permitiendo a las empresas alinear los objetivos de comunicación con los de negocio, a la vez que desarrolla el siempre deseado sentimiento de unidad”, esgrime Vendrell.

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