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¿Tener o no oficina?: la clave del espacio físico de trabajo
¿Tener o no oficina?: la clave del espacio físico de trabajo
29 Septiembre 2021 17:00
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El online acaparaba toda la demanda, las restricciones acuciaban y el ahorro familiar alcanzaba máximos históricos. Mientras se sucedía esta tormenta para los departamentos de ventas y marketing, casi la mitad de las empresas españolas se enfrentaban también a la cuestión del teletrabajo.
De acuerdo con el último Monitor Adecco de Oportunidades y Satisfacción del Empleado, hasta 3,5 millones de personas llegaron a trabajar de forma remota durante el peor momento de la pandemia. En grandes Comunidades como Madrid o Cataluña esta modalidad alcanzó el 47,1% de la tarta laboral.
Si nos acercamos a pie de calle y olvidamos las generalizaciones, la Encuesta de Población Activa (EPA) elaborada por Eurostat dice que unos 2 millones de españoles teletrabajaron “habitualmente” al menos la mitad de los días en 2020. Es un 121% más que en el año anterior, y sin embargo solo el 10,8% de la población pudo suscribirlo con frecuencia.
Es importante este matiz de periodicidad porque desviste los grandes titulares. En aquel momento lo que los expertos denominan “efecto capitalidad” tuvo mucho peso para las organizaciones que querían apostar por el teletrabajo y las que no tuvieron más remedio que hacerlo.
Basta con mirar los datos segregados por sectores del INE para entenderlo. En el sector comercio más del 60% de la plantilla teletrabajó en algún momento. Dato que contrasta con el 34,8% de la construcción, el 30% de la industria o el 25,9% de la hostelería y el transporte. Esta distribución no es casual.
Es en las capitales donde más tecnificación del empleo hay y donde se registran mayores porcentajes de educación superior (el 75,9% de todos los que teletrabajaron la tenían). Por eso 9 de las 20 regiones del viejo continente con más penetración de esta modalidad fueron capitales (Madrid ocupó la duodécima posición).
¿Qué ha pasado en el último año? Esto factores contextuales han ido suavizándose y tejiendo una dicotomía más abierta para las empresas.
Quien seguía apostando por el teletrabajo lo hacía porque lo consideraba competitivamente ventajoso. Tendencia, pero, que no ha sido suficiente para respaldar la utopía idealizada que defendían muchos expertos.
Y es que no, el teletrabajo no había llegado para quedarse, o no al menos con los índices de presencia que mostraba durante la pandemia. Hoy, más de un año y medio después del inicio del desastre, ya “solo” son 2,9 millones de personas las que siguen operando a distancia. O lo que es lo mismo, el teletrabajo ha caído un 18% en los últimos doce meses.
Motivos de este descenso hay muchos, pero es fácil intuir cuáles están siendo el más habitual. Hablamos del gran mal del tejido empresarial español, que no se sostiene en estudios ni datos sino en costumbres y cultura: el presentismo.
"¿Por qué muchas empresas creen que hay que volver a un esquema de presencialidad si ya aprendimos que se puede trabajar de manera remota? ¿Por qué volver a atrás si hay cosas que mejoraron o facilitaron la vida?”, se pregunta Gustavo Aguilera de Manpower Argentina. “Porque les preocupa la productividad, sigue existiendo el concepto de que la presencialidad es más productiva”.
El teletrabajo no solo requiere organización y capital. Demanda un tipo de liderazgo transformador muy específico que no todas las organizaciones tienen. Para el célebre psicólogo Raymond B. Catell, el líder es “el individuo que crea una personalidad grupal diferente a la que habría si él no estuviese presente”.
Esto, que es fácil de entender en un espacio de trabajo tradicional, se vuelve algo más abstracto en el teletrabajo. “Se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios efectivos en el rendimiento del grupo”. Mandar a los empleados a sus casas, no es por tanto confiar en que sigan haciéndolo igual por arte de magia.
Lo que podría haber pasado entonces es que muchas empresas se lanzaron al teletrabajo sin una estrategia definida ni unos KPIs específicos. Con el tiempo el liderazgo clásico fue perdiendo su fuerza, los empleados se fueron desasociando de valores y metas, y los sistemas de evaluación no eran capaces de medir rendimientos.
Es una generalización, por supuesto, pero los datos indican que no ha representado la excepción en el panorama empresarial. A dicha dificultad de adaptación además se ha sumado un obstáculo inesperado de última hora: la ley.
Sería un oxímoron de no ser porque en el pasado ya ha sucedido con otras normativas. En lugar de incentivar la adopción del modelo y proteger a los empleados suscritos a él, la Ley de Teletrabajo aprobada a principios de año podría conseguir justo lo contrario. ¿Cómo es posible?
Entre otras muchas cosas (definición del objeto, reparto de obligaciones, mecanismos de regulación), este Real-decreto expone un porcentaje mínimo de jornada a partir del cual se deben activar los preceptos principales de su contenido.
“Se entenderá que es regular el trabajo a distancia que se preste, en un periodo de referencia de tres meses, un mínimo del 30% de la jornada, o el porcentaje proporcional equivalente en función de la duración del contrato de trabajo”, recoge el texto en su primer artículo referente al ámbito de aplicación.
La consecuencia directa de este párrafo ha sido una disminución evidente del teletrabajo de cara al 30 de septiembre, día de aplicación de la normativa. Empresas que mantenían el modelo por inercia han decidido rebajar o directamente eliminar la jornada remota para evitar tener que aumentar la partida a esos costes.
Tal y como explica el abogado Antonio Pedrajas a Cinco Días, algunas se han decidido por sistemas híbridos con umbrales inferiores a ese 30%, y otras están “a la expectativa de ver si se extienden más allá del 30 de septiembre las medidas de contención sanitaria vinculadas a la pandemia”.
En cualquier caso parece que la ley solo ha revuelto un mar ya resacoso en el que las organizaciones todavía no tenían muy claro cómo moverse. ¿La disminución del teletrabajo es responsabilidad de la normativa? Sí y no.
Aquellas empresas que están renunciando al modelo por los costes que acarrea no estaban desde un principio preparadas para adoptarlo. Recordemos que el teletrabajo requiere de una estrategia consolidada y de un esfuerzo tanto táctico como económico.
Así lo demuestran las organizaciones que simplemente se han limitado a abonar los gastos con una cantidad fija todos los meses, y las empresas que están optando por ajustarse a la regulación sectorial del convenio colectivo. En la práctica son unos 25 a 35 euros brutos de media por empleado.
Todo este contexto ha conducido hacia un espacio de reflexión realista. Ya no se habla del teletrabajo como una solución ad hoc a las restricciones de la COVID-19, sino como una alternativa voluntaria y real para afrontar los retos empresariales del futuro. Y es ahí donde huelga analizar honestamente las ventajas y desventajas de la oficina física.
Tal y como recoge un informe de BCG y enclave de Personas, el 65% de las empresas aspiran a ofrecer un modelo híbrido a partir de 2025. Para esas, la permanencia del espacio físico de trabajo será obligatorio. Quizás con un concepto mucho más reducido (local pequeño, costes por meses, etc), pero al fin y al cabo activo.
Las organizaciones que se enfrentan a la encrucijada real son las que apuestan y apostarán por el teletrabajo permanente. O incluso si es de forma parcial, en jornadas semanales mayoritarias. ¿Qué hacemos en tal caso con la oficina? Algunas multinacionales ya han respondido a esa pregunta eliminando las sedes físicas instaladas en países terceros.
Estas han abogado por el ahorro de costes que supone deshacerse de facturas de luz, agua y gas, y no costear reparaciones y mantenimientos de las instalaciones. Para ellas dejar de pagar el alquiler sí merecía la pena en mercados exteriores en los que solo mantenían activos humanos para actuar. Pero no es así en todos los casos.
Las empresas más estándar dependen enormemente de su oficina central para asegurar una cohesión mínima de cultura, valores, estrategias y sentimientos grupales. Quizás es que el teletrabajo no es sinónimo de ruptura total con lo físico, que los modelos híbridos siguen siendo remotos pese a su etiqueta.
Andrew Mawson, fundador de Advanced Workplace Associates, una organización que trabaja asesorando a líderes empresariales con investigación científica, ofrece unos puntos clave para no perder de vista la oficina física. Sí, incluso en un futuro totalmente digital y deslocalizado.
Son tareas que requieren una combinación de talento y conocimiento para completarse. “Buenos ejemplos de ello son los centros de control del tráfico aéreo, una red de viajes o una central eléctrica, donde se requiere una acción instantánea cuando cambia algo”, señala.
Desde un modelo remoto, resolver este tipo de situaciones resulta mucho más complicado. A los empleados les cuesta más organizarse, y su desempeño se ve comprometido por la falta de apoyo físico en un momento de máxima tensión.
La RAE los define como “hallazgos valiosos que se producen de manera accidental o casual”. Hablamos de la serendipia, instantes vibrantes que solo se dan cuando las personas comparten un mismo espacio físico.
“Suelen producirse en instalaciones de investigación, laboratorios y entornos de desarrollo de software”, apunta Mawson. “Los metros en los centros urbanos son caros, por lo que el valor generado por la serendipia debe compensar el coste del espacio”.
Es el principal obstáculo que encuentra la industria frente al teletrabajo. Son sectores en los que la actividad es tanto digital como física, y en los que hay intermediación constante de aparatos y maquinaria. ¿No hay ninguna alternativa? La realidad es que sí.
Estas empresas pueden externalizar esos servicios o simplemente limitarse a alquilar los instrumentos para poder usarlos cuando sea necesario. De esa manera se eliminan los plazos de amortización del mobiliario y los costes de mantenimiento.
Hay ciertas cuestiones que, por motivos de confidencialidad, no pueden ser tratados mediante herramientas de teletrabajo; proyectos sujetos a estrictos NDA o procesos de decisión elevados que requieren de privacidad para no desmoronarse.
Es verdad que los empleados se pueden garantizar un espacio de trabajo seguro en una habitación aislada de casa, y que algunas empresas usan cámaras “siempre activas” o procesos de supervisión online, pero eso no elimina por completo el peligro.
No es lo mismo enviar a un empleado veterano casa, que hacerlo con un recién llegado, o directamente contratar a alguien ya desde el modelo remoto. El aprendizaje en estos últimos casos puede llegar complicarse sin un contacto visual o físico con el mentor/superior.
“Las culturas de aprendizaje en las que los jóvenes aprenden su oficio observando, escuchando y apoyando a los compañeros veteranos tienen la creencia intrínseca de que esa es la mejor manera de desarrollar el talento en bruto”, apunta. Lo opuesto no es imposible pero sí más arriesgado.
Diversos estudios científicos han demostrado cómo nuestro cerebro interpreta de forma distinta las relaciones sociales que mantenemos en la red y las que gestamos físicamente. El teletrabajo dispara el sentimiento de soledad y puede acabar en una grave desafección.
Por eso, para Mawson y otros profesionales, el modelo ideal es el híbrido. “En el futuro, a menos que haya un valor real asociado a la cohesión diaria, quizás los equipos podrían listas sus necesidades y elegir un día para encontrarse cara a cara”.
Por mucho esfuerzo que se haga desde el departamento de recursos humanos, generar confianza y fidelidad a distancia resulta casi imposible. Las dinámicas de grupo no tienen los mismos efectos y las reuniones llegan a conclusiones diferentes.
Esto no siempre es culpa de la empresa, sino de la propia biología humana. El contacto visual y físico resulta imprescindible para construir un sentimiento de pertenencia duradero. De ahí que sea interesante fijar jornadas presenciales a la semana para afianzar dichos sentimientos.
Ni en la vida ni en el mundo empresarial todo es negro o blanco. El teletrabajo también permite la inclusión de matices importantes respecto a la permanencia de la oficina tradicional. Por tanto, no se justifica el abandono total del espacio físico para acoger ese modelo.
La elección de mantener o no el local depende más de las situaciones personales de cada empleado, y no de la estrategia seleccionada. Al fin y al cabo, ignorar a los propios afectados puede derivar en auténticos cataclismos laborales.
“Un descontento y desgaste en el empleado que se podría evitar con poco, como dar teletrabajo unos días a la semana, que no cambia la productividad”, anota el psicólogo Navarro Pizzurno en La Vanguardia. En definitiva, "Si el empleado está descontento, se va”.
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