De una estrategia de supervivencia a una de posicionamiento y ventaja competitiva. El teletrabajo ha pasado de ser una utopía experimental antes de la crisis de la COVID-19, a una realidad forzosa durante de la pandemia, y finalmente un modelo productivo probado pero arriesgado en el último año.
Es un desarrollo conceptual que no ha estado falto en ningún caso de errores evitables y muy costosos.
Abaratar el coste de oportunidad; aumentar la adherencia del trabajo remoto
Durante todo este tiempo los enfoques y los planes de adaptación de las empresas han ido variando junto al propio teletrabajo. Quienes se aferraban a él antes de la crisis lo hacían estudiando con cuidado los riesgos y los beneficios de dicho modelo. Si triunfaban, se convertían desde ejemplos a seguir hasta armas políticas.
Tras marzo de 2020 ese garaje de Silicon Valley se convirtió en una suerte de "Juegos del Hambre". Ya no había tiempo para estudiar nada; quien estaba preparado sobrevivía y quien no padecía las consecuencias de la improvisación en un contexto caníbal. ¿Qué sucede ahora? Ha regresado el espacio de reflexión.
Sin embargo lo ha hecho manteniendo una urgencia, aunque ya no de vida o muerte ni a tan corto plazo. Uno podría pensar que lo vivido en los dos últimos dos años ha probado todos los beneficios del teletrabajo, y que eso animaría a todas las organizaciones a adoptarlo. Pero no ha sido realmente así.
De acuerdo con Carlos Gutiérrez, secretario de Juventud y Nuevas Realidades del Trabajo de Comisiones Obreras, en la actualidad apenas un 10% de los empleados españoles siguen teletrabajando. Hace justo un año esa proporción era del 25%. Es una reducción producto del conservadurismo en época de incertidumbre.
La vuelta a la presencialidad, más evidente con la llegada de septiembre, encuentra su origen en factores muy distintos. Entre ellos los requisitos impuestos por la nueva Ley del teletrabajo, que obliga a las empresas a sufragar los costes de este modelo si la jornada semanal a distancia supera el 30% del tiempo trabajado en un periodo computado de 3 meses.
Esto, que entrará en vigor a partir del 30 septiembre, ya enciende las alarmas entre los expertos. Algunos creen que incentivará modelos híbridos inferiores a ese porcentaje, y otros directamente apuntan a un retorno al modelo productivo tradicional. En cualquier caso, sus efectos son del todo inciertos.
Otros negocios, al margen del cambio normativo, están abandonando las pretensiones telemáticas al ser incapaces de superar determinados problemas de implementación. O simplemente porque a mismo nivel de resultados, los esfuerzos realizados en el teletrabajo eran mayores.
Este último caso es el que se puede observar en grandes compañías nacionales como Mapfre, Banco Santander o BBVA. Todas ellas han preferido abandonar la implementación íntegra para construir modelos híbridos más flexibles. Multinacionales como Google o Amazon han ido más allá, anunciando el regreso de la presencialidad a partir de enero de 2022.
La realidad de las pymes es algo bien distinta. Al menos en lo que se refiere a los planes de futuro. Hablamos de un modus operandi más cortoplacista que va adaptándose a medida que se suceden las fallas. En definitiva, un tipo de estrategia del todo nefasto para la competitividad en un marco de planes y ayudas públicas. ¿Cuáles son exactamente los problemas que hay que evitar?
Malentendidos y frustración
La distancia física entre el empleado y el mánager es el origen de todo el mal. Así al menos lo sugiere el mayor estudio sobre el modelo telemático realizado hasta la fecha. En él participaron más de 60.000 trabajadores, cuyas opiniones han servido para confirmar que efectivamente la falta de comunicación es el problema número uno.
Esto deriva de creer que todos los tipos de comunicación son iguales; que no importa cuál usar para transmitir las ideas a la plantilla. La realidad es bien distinta. "Las perspectivas teóricas existentes y los resultados empíricos sugieren que la transferencia de conocimientos y la colaboración se ven afectadas por los modos de comunicación que los trabajadores utilizan para colaborar entre sí".
Así, los canales más "ricos", como por ejemplo la interacción en persona, serían los más adecuados para transmitir ideas complejas. Los asíncronos, como el email, serían más interesantes para transmitir información, y los síncronos, como las videollamadas, para "converger en el significado de la misma"
Por tanto, elegir la estrategia de comunicación va más allá de adoptar herramientas como Microsoft Teams o WhatsApp.
"El establecimiento de una relación, precursor clave de la transferencia de conocimientos, se ve obstaculizado por el uso del correo electrónico, y la comunicación en persona y por teléfono/vídeo está más asociada con el rendimiento positivo del equipo que el correo electrónico y la comunicación por mensajes instantáneos".
El teletrabajo, claro, elimina la comunicación personal. "Si no se interviene, los efectos pueden influir sobre la capacidad de los trabajadores para adquirir y compartir nueva información entre grupos y, en consecuencia, afectar a la innovación". ¿Cuál es la solución? Estudiar bien qué se dice y por dónde se hace.
¿Qué ecosistema tienen los empleados para trabajar?
En la oficina es posible controlar todos los elementos que afectan a la productividad: la iluminación, la ergonomía de la silla, el nivel de ruido y muchas otras cosas. Con el modelo telemático, todo eso pasa a depender directamente del propio trabajador. Y en muchos casos estos no saben cómo resolverlo.
"Puede que su empleado carezca de estructura para trabajar en casa", señala la consultora Sabina Nawaz. "Los hábitos de trabajo poco rigurosos, la proximidad del frigorífico o el hecho de compartir el espacio con los niños, la pareja y las mascotas pueden mermar la concentración".
Es cierto que, como bien señala el informe "Ressetting Normal: redefiniendo la nueva era del teletrabajo", el 71% de los españolas consideran tener un espacio óptimo en el que desempeñarse fuera de la oficina, sin embargo las percepciones son muchas veces equivocadas.
Estar cómodo no siempre es equivalente a tener un ecosistema de trabajo adecuado. Ese concepto, aunque posee mismos efectos, tiene diferentes consideraciones en el ámbito laboral. "El trabajo a distancia requiere observar límites claros entre el trabajo y el hogar", sostiene Nawaz.
"En la oficina, esta disciplina se impone desde fuera. En casa, la autogestión efectiva representa una curva de aprendizaje elevada para muchos empleados". Grace, una directiva de una importante empresa tecnológica explica en Forbes una solución muy creativa a este problema.
"Para ayudar a los que luchan por la motivación cuando sólo tienen la compañía de la televisión, la cama y la nevera, los empleados se apuntan a franjas horarias en las que encienden las cámaras y trabajan virtualmente en presencia de otros. Pueden entablar conversaciones de forma orgánica y ver a los demás mientras trabajan".
Problemas inconscientes de empatía
Por muy sintético y elegante que sea la comunicación mediante emojis, muchos usuarios siguen encontrando problemas para entender el significado real de ciertos mensajes transmitidos por aplicaciones de mensajería o redes sociales. Esto mismo es lo que replica en no pocas empresas con el teletrabajo como modelo productivo.
En relación a ese incivismo, los investigadores Dana Kabat-Farr y Rémi Labelle-Deraspe aseguran en HBR que la migración virtual puede amplificar las preocupaciones de los empleados que ya se sentían excluidos en el trabajo. Aquellos con más problemas de interpretar los mensajes digitales.
"Los mensajes interpersonales sutiles durante las reuniones virtuales indican a algunos que sus voces son valoradas y que pertenecen, y a otros que es mejor mantenerlas en silencio. Los encuentros casuales en los pasillos, salas de descanso y ascensores son menos frecuentes o inexistentes, por lo que las reuniones virtuales pueden ser su única conexión tangible con la organización".
Algunos estudios apuntan a que solo entre el 1% y el 6% de los empleados denuncian esta falta de civismo entre los directivos. Pero eso no significa que el problema no exista, solo que existe una justificación interna derivada de las lógicas de poder dentro de la organización.
"No se trata sólo de que Juan te cortara ayer en una reunión, sino de que hizo algo similar en el último encuentro y que antes de eso su jefe te dejó fuera de un correo electrónico importante", apuntan. "Estudios recientes revelan que estos intercambios hostiles son desagradables e irritantes para los empleados, que terminan por sentirse poco valorados".
Para solucionar este dilema silencioso, los académicos descartan los programas de formación a los mánagers. Estos programas se habrían demostrado infructuosos para reducir la discriminación. Una buena solución sí sería el uso de "microintervenciones". Es decir, "palabras y hechos cotidianos que contrarresten, cambien o detengan la discriminación sutil".
Estos permitirían crear vías para la disculpa y el crecimiento cuando se suceden las infracciones. ¿Cuál es la conclusión? Que se debe ser mucho más precavido en la comunicación digital, valorando cuál es el formato y el lenguaje que se utiliza para cada mensaje. De lo contrario solo crecerá la desafección con la misión de la empresa.
Cultivar la informalidad
El miedo a perder el control sobre los trabajadores lleva a muchas empresas a prescindir de todas las situaciones informales de la oficina. La jornada se convierte en un periodo de productividad íntegra en la que el empleado termina sintiéndose como una máquina impersonal.
Por eso, para que el teletrabajo funcione a largo plazo, algunos expertos sugieren que se traslade el significado de estos momentos de relajación también al modo telemático. Que aunque no haya viaje a la máquina de café ni charlas en los pasillos, se trate de evocar esos espacios en la rutina digital.
Kabat-Farr y Labelle-Deraspe sugieren no eliminar el detallismo. Es decir, mantener esas pequeñas conversaciones sobre las nuevas recetas aprendidas en casa, la visita al abuelo o la anécdota del último día. "Nuestros estudios sugieren que interesarse personalmente por los empleados se traduce en sentimientos de prosperidad y empoderamiento".
Si en la oficina esos instantes surgían de forma espontánea, en el teletrabajo es la empresa la que tiene que cultivarlos para que surjan. Por ejemplo, fijando un plazo de 5 minutos previos a toda reunión, para que los empleados compartan vivencias ajenas al trabajo.
"Puede tratarse de una actividad breve en la que todos contribuyan, por ejemplo, compartiendo una cosa buena que les haya sucedido ese día. Esto garantizará que las voces silenciosas o los nuevos miembros se sientan bienvenidos y proporciona una oportunidad para fomentar las conexiones personales".
Es evidente que cada caso es único y excepcional, y que el teletrabajo puede adoptar muchas formas diferentes. Pero hay algo que une a todas las empresas en este reto: la naturaleza humana.
Y es que bajo este modelo de desempeño es vital saber manejar esas pulsiones inherentes a nuestra especie. Algo que no siempre tiene que ver con ser o no un buen profesional.
En Yoigo Empreas somos conscientes de la complejidad asociada a este reto. Por eso creemos que la mejor solución para no perder el teletrabajo en los próximos años pasa por contar con la mejor información posible. Y eso implica poseer los mejores recursos de comunicación.
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