En poco menos de una década el dogma utópico e idealista del emprendedor se convirtió en el lema del comprometido y dinamizador. La recesión mundial iniciada por Lehman Brothers en 2008 tumbó miles de empresas, incentivó reestructuraciones, y puso las bases de un terreno fértil para las startups; proyectos de mecha rápida que confiaban todo a su crecimiento.
Internet se convertía en un espacio de negocio real para los grandes inversores, y la competencia se bañaba en un factor multiplicador que reducía las oportunidades, pero traducía el Sueño Americano a una promesa universal de independencia económica basada en la cultura del esfuerzo más capitalista.
Emprender era lo que había que hacer para alcanzar el éxito, y las posturas conservadoras pasaban a ser completamente estigmatizadas. Todo ello propició la aparición de cientos de startups, el nacimiento de los unicornios, y sí, también el aumento notable del fracaso empresarial.
La incertidumbre, la enorme dependencia de terceros en las primeras fases de los proyectos, y los cortos plazos avocan al caos a numerosas startups. Con tal panorama enfrente, el empresario Eric Ries decidió bucear en el pasado para idear el que ahora es conocido como método Lean Startup.
El enemigo a batir
En 2019 el porcentaje medio de fracaso en España era del 90%. Es decir, que 9 de cada 10 startups terminaban cerrando por cuestiones imposibles de resolver. Son los datos que arroja cada año el Mapa del emprendimiento elaborado por Spain Startup, y que desde hace 7 años permite hacer un seguimiento del fenómeno con más incidencia en el panorama empresarial.
Sin importar el género o la formación, los emprendedores son víctimas en igual medida de la derrota. Mujeres y hombres, graduados, licenciados o diplomados, máster o formación profesional; nada interviene en el efecto abrasivo del error. ¿Cuál es entonces la solución?
Como un organismo que genera anticuerpos tras eliminar a un invasor vírico, el paso del tiempo ha demostrado que el único rasgo que reduce el índice de fracaso es la experiencia. Pero no la laboral, sino la adquirida en la propia actividad del emprendimiento.
Así, cuanto más fracasa uno, más posibilidades tiene de acertar en los siguientes intentos. No sorprende que el principal énfasis de la versión 2020 del Mapa del Emprendimiento sea la delimitación del concepto “startup en serie”; proyectos nacidos de profesionales con varios fracasos recientes a sus espaldas.
De esta manera, el índice de descalabro en startups con un error a sus espaldas es del 56%. Con tres, el porcentaje disminuye hasta el 12%, y con cuatro o más hasta el increíble 8%. Tan importante es este proceso de “ensayo y error”, que el 56% de los emprendedores con éxito aseguran haber fracasado con otra startup al menos una vez.
En busca de descuentos
Si cada intento acerca más al interesado a sus objetivos entonces solo bastaría con esperar a que llegue la oportunidad correcta. La teoría, no obstante, olvida que cada intento fallido es sinónimo de pérdidas económicas descomunales. Son inversiones que en muchos casos contemplan todo el patrimonio del emprendedor, y que impiden futuros emprendimientos.
“Fracasar es una mierda, y lo que puedas aprender (cosa de la que no todo el mundo es capaz) no compensa ni de lejos lo que pierdes. Por no hablar de las cicatrices que deja”, confesaba el responsable de las aceleradoras de IMPACT y del ISDI, Miguel Díez Ferreira. El experto era categórico, pese a asumir la necesidad de hacerlo.
“No digo con eso que haya que estigmatizar el fracaso: al contrario, hay que apoyar y ayudar al que le ha ido mal para que vuelva al ruedo. Pero fracasar es una mierda, y hay que decirlo alto y claro y dejarse de romanticismos estúpidos que no aportan nada”.
El precio a pagar para adquirir la experiencia que reduce el fracaso es muy elevado; va de los miles de euros hasta cantidades millonarias. Si se supera, el éxito deja de ser tan utópico. “Fracasar genera resiliencia”, añade el evangelista de la innovación Alberto Levy. “Obviamente no es una oportunidad que nos da la vida para reflexionar y aprender”.
Para él conseguir sus sueños implicó dejar en el camino cientos de miles de euros, y asumir el conocido dogma del mundillo: “fracasa mucho, pero fracasa rápido”. Para la gran mayoría, sin embargo, la estrategia más recomendada pasa por reducir el ruido del resto de factores que influyen en la derrota. Principalmente la aversión al riesgo.
“Tenemos dos desafíos”, explica Javier Megías, responsable de Startupxplore. “Uno es potenciar o fortalecer y hacer más madura la capa de inversores ángel por el gran desafío de que los emprendedores puedan captar inversión en las fases más tempranas, donde más turbulencias hay”.
“El otro es potenciar las scaleups: cómo hacer que los emprendedores crezcan de la forma más sensata posible, a veces a una velocidad endiablada pero dando los pasos correctos”. O lo que es lo mismo: llevar el producto a los consumidores lo más rápido posible.
La semilla del Lean Manufacturing
Escasez de materias primas, elevada competitividad, problemas de rendimiento, descenso de la rentabilidad. Muchos fueron los factores que llevaron a Sakichi Toyoda a constituir el mayor paso de emprendimiento japonés de su corta vida industrial. Era finales del siglo XIX, y la precursora de Toyota estaba dando sus primeros pasos en la industria automovilística tras hacerse un nombre en la textil.
Combinando la experiencia de la incipiente automatización en la fabricación de telares, y lo observado por el fundador en las fábricas de Henry Ford, la compañía nipona, liderada ya por el hijo del fundador, Kiichiro, dio forma a una metodología que se haría mundialmente famosa durante el último tercio del siglo XX: el Lean Manufacturing.
Esta consistía en aplicar la división amplificada de los procesos de trabajo taylorista, y paralelamente controlar la inevitable pérdida de productividad con el concepto “Just in Time”: permitir que sea el cliente el que inicie la producción con su pedido, para acabar con el stock y perseguir la optimización de recursos.
En el centro del proceso estaba el Producto Mínimo Viable (PMV), un prototipo estándar producido sin alteraciones y pensado para poner a prueba la alineación oferta-demanda. Con ello, los trabajadores de las fábricas evitaban desplazamientos, los recursos de fabricación aparecían solo cuando eran necesarios y los plazos de la cadena se acortaban hasta un 50%.
La obsesión por el valor real del proceso bañaba a toda la metodología de trabajo de Toyota en una suerte de sobriedad industrial. Los stocks intermedios, considerados “desperdicios” eran eliminados a fin de resaltar únicamente las actividades tangenciales de las plantas. Y con todo ello se lograba el verdadero objetivo de la familia Toyoda: producir más rápido sin perder calidad, y a menor coste.
El Lean Manufacturing terminaría popularizándose a nivel mundial en la década de los 70, y la esfera empresarial lo tomaría prestado para buscar la eficiencia en la gestión con el Lean Managment. Eso mismo fue lo que pensó Eric Ries para acabar con uno de los mayores retos de la startup: la escasez de tiempo.
Lean Startup: un acelerado viaje del papel al mercado
¿Por qué la empresa rehúye el fracaso y al emprendedor se le insta para que aprenda? De acuerdo con Steve Blank, experto en innovación y profesor de la Universidad de Standford, se debe a la percepción de este.
Mientras “la empresa sortea los fracasos modificando su trayectoria”, a fin de evitar pérdidas, los emprendedores tienen que “comprobar sus hipótesis de negocio para que los errores sean más pequeños y controlables y poder continuar cambiando solo la dirección, saltando de fracaso en fracaso”, expone.
La comprobación y el descarte de ideas es precisamente la base sobre la que opera el Lean Startup. En 2012 el ingeniero de software Eric Ries decidió aunar su experiencia adquirida en el desarrollo fallido de la web There.com, y la presión laboral recibida en la red social IMVU, para impulsar un método de desarrollo capaz de sortear los errores propios del amateur y la ambición irreal de los directivos.
Ries había estado en contacto con las lógicas más tiranas y exigentes de Silicon Valley, y venía de combinar el llamado Fast Customer Feedback con el Lean Software Development, para integrar la rentable mensajería instantánea de los videojuegos en el ecosistema de IMVU.
El experimento, que salió increíblemente bien para las pretensiones corporativas, reforzaría las creencias del ingeniero, y le permitiría concluir que es un error trabajar empujado por la tecnología, en lugar de sosteniendo los resultados empresariales perseguidos.
Tras salir de este proyecto por movimientos de plantilla, Ries se introdujo en el mundo de la financiación de startups con Kleiner Perkins. Durante medio año percibiría el encaje entre la optimización de procesos de su planteamiento y las necesidades de estas empresas tan avocadas al fracaso.
La publicación del libro que daría nombre al Lean Startup e iniciaría su extensión, representaba el trabajo conjunto de Ries, el mencionado Blank —creador de la Customer Development Methodology— y Kent Beck, uno de los mayores exponentes del agilismo empresarial. De hecho, así es como define su creación el mismo empresario.
Lógica y realismo
El método “es una aplicación del CDM, el agilismo empresarial y el desing thinking a la innovación”, explicaba Ries en una sesión TechTrends de la consultora J.P. Morgan. Es producto de una acumulación de experiencias relacionadas con el fracaso, que chocaban de frente con la literatura más clásica del emprendimiento.
“Creo que, si tuvieras una gran tecnología, una buena idea, y estuvieras en el lugar correcto en el momento adecuado, serías con toda seguridad un gran empresario”. Ahora bien, si todos tienen los pasos a seguir claros, ¿entonces por qué siguen fallando?
Ries fue anotando enseñanzas de sus vivencias, y las sumó a las de otros compañeros suyos. Entre toda la amalgama sobresalían los principios del Lean Startup, y la idea de desterrar los clásicos planes de negocio a 5 o 10 años, para imponer una estrategia más flexible y adaptada a la startup:
- Implicar a los consumidores en el desarrollo del producto en fases mucho más tempranas de lo habitual.
- Crear un cuadro de mando a partir del enfoque científico, para monitorizar si el producto está mejorando o empeorando.
- Centrarse, no en la calidad o la perfección del producto final, sino en la velocidad de retesteo y el ratio de mejora a lo largo del tiempo.
De estas acciones nacen los conceptos básicos del método: el Producto Mínimo Viable, el CDM, el Build-Measure-Learn Feedback Loop, el Desarrollo Continuo y el Aprendizaje Validado.
“Si la estrategia no está funcionado, pero quieres ceñirte a la visión original de forma honesta, deberías pivotar”. Esto es, un cambio de estrategia sin necesidad de mover los cimientos de la empresa.
La selección, posible gracias al descarte de hipótesis probadas con datos valiosos obtenidos de los clientes, permite a la empresa cambiar de dirección en cuestión de minutos, con el consecuente ahorro que implica.
Lejos de desorientarse con tecnicismos redundantes, el proceso se puede resumir de manera parca:
1. Desarrollo de un PMV barato y sencillo basado en el plan original: un producto inacabado y abierto a modificaciones.
2. Introducción de la información del consumidor target para comprobar si se alinea la oferta con la demanda: responder a las 5 W’s del periodismo.
3. A partir de las conclusiones, se crean unos KPIs (métricas de acción) para monitorizar los cambios y se procede a probar las hipótesis.
4. Aplicación de cambios y testeo de diferentes versiones (Split Testing).
5. Elección del producto final, y refuerzo del mismo con lo aprendido.
La lógica Construye-Mide-Aprende expone un loop infinito que solo ha de ser finalizado cuando el producto es el que el consumidor demanda:
Ideas-Fabricación-Producto-Medición-Datos-Aprendizaje
Insistir obsesivamente en la mejora cualitativa del proceso empuja al ahorro de recursos que se suelen desperdiciar, y acerca a la empresa al valor real que le permitirá esquivar el fracaso.
El Lean Startup no es un método infalible, pues la realidad no siempre se ajusta a las capacidades y objetivos vitales de las empresas. No es extraño ver proyectos con inversiones descomunales, y desarrollos avanzados, que terminan fracasando al descartar todas las hipótesis probadas durante el proceso.
Sin embargo, la técnica sí acerca a los emprendedores al éxito que tanta incertidumbre destila desde enfoques tradicionales. “El stakeholder, la persona más importante a la que tienes que convencer eres tú mismo”, aspotilla Rise. Y es que, “el autoengaño es el principal problema a resolver”.
No es sencillo y requiere de un gran atrevimiento. En Yoigo Negocios somos conscientes, y por eso ponemos a disposición de todo emprendedor las herramientas para afrontar la realidad de la forma más práctica. Si tú también estás interesado, visita nuestra web o llama al 900 676 535 para informarte.
