Un modelo de liderazgo exitoso para la crisis y el coronavirus

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Los retos socioeconómicos mundiales han impulsado nuevos estilos de gestión empresarial para el incierto e interesante futuro


Ni deconstrucción ni contumacia. La pandemia no solo ha roto las tendencias estancadas o alcistas de las economías de todo el mundo, sino que ha dibujado un futuro cargado de retos hacia los que las empresas ya están caminando. Y es que, el liderazgo de hace tan solo un año ya no es válido para unos mercados con nuevas necesidades y demandas.

Ahora se abren enfoques que ahondan en la delegación absoluta de responsabilidades en busca de una fuerza común que entienda la organización como un ente multidisciplinar y no diferentes recursos imantados por una sola figura. Se caen los modelos más autoritarios y déspotas en favor de sistemas consecuentes con la corriente más vanguardista de la Responsabilidad Social Corporativa.

Nuevos lenguajes en un nuevo mundo

Tenemos que estar más atentos, tener la mirada más amplia, más diversa, mirar el mundo de una manera diferente, porque no va a volver a ser igual, tiene que hacernos mejores, más sabios y facilitar una redistribución que ayude a que las cosas se hagan de una manera diferente, y que esta plantee un mundo, un planeta, un globo, el lugar en el que vivimos, mejor para quienes nos van a suceder”.

La posición de Mercedes Wullich, fundadora de Top 100 Mujeres Líderes y Mujeresycía es la de otros tantos expertos en liderazgo en contacto directo con la consultoría de gestión. La crisis de la COVID-19 ha tenido efectos tan homogéneos sobre las sociedades, que la reacción más inmediata a su impacto no ha podido sino beber directamente del colectivismo.

Eso pasa por abandonar los resquicios unidireccionales de la relación con los stakeholders, para adoptar filosofías ecuánimes y portadoras de nuevas jerarquías de prioridades. Posturas que elevan al consumidor, al empleado, al proveedor y a los socios hasta el escalón del accionariado, no solo en términos de comunicación, sino también de intereses compartidos.

Somos un elemento de un complejo ecosistema compuesto por una multiplicidad de partes y de relaciones”, explica David Colomer es CEO, de IPGMediabrands Iberia. “El buen funcionamiento y el progreso de un ecosistema, su salud, lo determina la calidad de las partes y la calidad de las relaciones. Las relaciones son de calidad cuando se sustentan en la confianza y en el respeto mutuo; cuando generan reciprocidades. ‘Hoy por ti, mañana por mí’.”.

Ahora bien, para que una organización se rija por valores de compromiso, resiliencia y coordinación absoluta, no basta con dejar que “el mercado fluya”. El líder debe adoptar una predisposición activa y ser capaz de sostener las sinergias de los cambios necesarios para adaptarse al entorno. Sin figura a quien seguir, la cohesión perseguida en la lucha frente a las complejas tareas del futuro socioeconómico se tornaría imposible.

¿Quién implementaría los cambios? ¿Quién ofrecería la visión holística y objetiva del negocio? “La crisis nos ha mostrado que cuando falla la comunicación en una organización, especialmente cuando se trata del líder, se produce desmotivación, frustración, pérdida de talento, y en el plano externo, se pierde reputación y valor bursátil” opina Rose de la Pascua, CEO de Weber Shandwick España.

Por tanto, parece que serán ellos, los directivos ejecutivos, los máximos responsables de las organizaciones, quienes alinearán los recursos para alcanzar el modelo de mercado que demandan la crisis medioambiental, demográfica, y —puede que— social de las próximas décadas.

Eso sí, lo harán navegando a través de una suerte de paradoja en la que los líderes cargarán con más responsabilidades que nunca, al tiempo que se verán forzado a delegar y observar los frutos que dan sus decisiones. “El trabajo de un equipo directivo es crear el contexto para que todos sepan, pueda y quieran contribuir al futuro”, puntualiza Colomer. “Liderar con la mirada puesta en mejorar las relaciones es liderar pensando en el bien común”.

Presente y futuro del liderazgo: jugando en VUCA

Un acrónimo ideado por el Ejército de los Estados Unidos tras el colapso de la URSS es el que sirve ahora de base para describir el marco de realidad en el que operan los líderes. Hay quienes lo llaman postcapitalismo; una nueva etapa de la historia protagonizada por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad.

El entorno VUCA no es más que una simplificación hasta el absurdo del mundo en el que vivimos. Una reducción, que, por otro lado, está permitiendo a las empresas ser conscientes de sus debilidades y así prepararse para el resto de siglo de forma consecuente y lógica.

En contraposición con teorías empresariales cortoplacistas o caducas, como el conocido DAFO, las nuevas siglas se alejan de recetas mágicas, “nos plantean el reto de transformarnos en aprendices ágiles, nuevos agility learners en un escenario donde las reglas cambiarán tanto y a gran velocidad que pensaremos que la única regla que existe es que no hay reglas”.

Tal y como apuntan desde la escuela de negocios IEM Business School, no hay antídoto posible a los cambios imparables del contexto, y, por tanto, la única salida viable es la de la anticipación y predisposición. “Si no hay un enemigo concreto al que abatir, habrá que estar preparado para cualquier enemigo”.

Esto puede generar angustia, confusión, y hasta impotencia, pero incentiva el cambio incluso en organizaciones reacias a los mismos. Más si cabe cuando los factores responsables del desorden y el “caos” continuado están bien identificados y se conoce la imposibilidad de hacerlos remitir.

Volatilidad (Volatility)

Asociada a la rapidez y constancia con la que se producen los cambios; a la incapacidad de definir modelos de respuesta frente a problemas contextuales que cambian de un día para otro. El progreso tecnológico y la globalización ha acelerado las transformaciones socioeconómicas a una velocidad que hace inútil cualquier respuesta.

La única estrategia posible frente a ella es la mencionada agilidad. “Ser muy flexibles es una necesidad imperiosa”, apostilla Joaquín Madrigal, CEO de Gobertia. “La situación cambia día a día y el plan estratégico que elaboramos ayer quizá no sirva”.

Este razonamiento nace de la concepción inexorable del caos: si ninguna empresa puede anticiparse, ganará aquella que se reponga y adapte de forma más veloz. Consigna esta válida tanto para la crisis del coronavirus como para las montañas a escalar en las próximas décadas.

Incertidumbre (Uncertainly)

Al dinamismo se le suma la arbitrariedad. La globalización ha democratizado los recursos de las empresas, permitiéndolas adquirir competitividad y valores de negocio. Sin embargo, al mismo tiempo las ha convertido en objetivo unívoco de amenazas y problemas ajenos a territorios, poblaciones o culturas.

Para una empresa de Canadá resulta imposible predecir que en una región rural de China se originará un brote vírico con potencial pandémico que afectará a su negocio durante meses. Para un transportista belga, en la teoría es quimérico imaginar que una escalada de tensiones entre el gobierno estadounidense y el chino pueda obstruir su proyecto en determinado sector.

Los ejemplos son infinitos y empujan hacia un mismo precepto: no se puede predecir el futuro. No al menos con los modelos predictivos que habían funcionado durante el último siglo. Siendo incapaces de reducir el ruido, las empresas pueden invertir en analítica y Big Data para fortalecer sus posiciones. Y en resultado, diferenciarse de la competencia.

Complejidad (Complexity)

A la rapidez y la ausencia de patrones en el entorno se le suma una dimensión de complejidad. Cuando los problemas son desconocidos, llegan de improvisto y se intercalan con otros antes de poder responder, la empresa tiene la sensación de enfrentarse a un enemigo imbatible.

Como recoge Corporate Yachting, esta sigla “hace referencia a la ausencia de conexión entre las causas y los efectos que afecta hoy a la mayoría de los entornos empresariales. Con frecuencia, es muy difícil comprender las relaciones existentes entre los diferentes elementos, tanto internos como externos, de las organizaciones”.

Es, no obstante, solo una percepción que se puede combatir adquiriendo los recursos necesarios para alcanzar la deseada agilidad. Tanto contratando nuevo personal, como capacitando al propio en nuevas disciplinas que se prevén importantes para estadios próximos de la estrategia empresarial.

Previo a la llegada de Internet y la escalada tecnológica posterior, las empresas sabían de qué amenazas tenían que protegerse. La ubicuidad propició que los campos y sectores se cruzaran, chocando con cuestiones transversales que afectaban más a aquellos situados en los extremos.

Ambigüedad (Ambiguity)

Sin el conocimiento necesario para interpretar la naturaleza de los envites, surge una amalgama de respuestas que solo van en detrimento de la organización. “Es una situación de bajo conocimiento y de baja predictibilidad, en la que iguales condiciones provocan consecuencias diversas”, sostiene la consultora Michael Page.

La medicina frente a esta enfermedad, dejando de lado la formación y capacitación, es la experimentación; probar y errar generando la experiencia que dotará a la empresa de la agilidad y las herramientas para prevenir situaciones similares en el futuro. “No hay precedentes que nos ayuden a predecir y la única opción es experimentar y aprender a base de ensayo y error”.

Eso mismo es lo que ya está aplicando LEINN Mondragón en España. “Debemos entender que parte del proceso es asimilar que no vamos a hacerlo bien todo a la primera, y que tenemos que aprender a perdonarnos, porque este aprendizaje forma parte del proceso”, apunta su co-fundador, Jose Mari Luzurraga.

Con el paso del tiempo las diferencias y aristas se irán puliendo en torno a un consenso basado en hechos. De ahí que desde las escuelas de negocio se fomente la innovación y la asunción de valores emprendedores en la gestión empresarial. “Quién más arriesgue más aprenderá”.

Cuatro letras para el liderazgo

En las últimas décadas el entorno VUCA ha sido abanderado por gobiernos implicados directamente en la lucha frente al terrorismo, y poco a poco se fue trasladando a las empresas. Es, de hecho, el acrónimo que en la actualidad define el terreno de juego de los líderes preocupados por lo que está por llegar.

El liderazgo VUCA, queda así definido por “la facilidad para empatizar, el talento para entender la tecnología y el deseo por evolucionar junto a la digitalización”. PagePersonnel añade la capacidad de reacción frente a crisis, y la flexibilidad y facilidad para adaptarse al medio.

El líder entiende que la respuesta a sus problemas pasa por coordinar y no imponer; por organizar todos los recursos de tal forma que la empresa pueda “girar” hacia el mejor escenario en cualquier situación, de manera rápida y efectiva. Desde la plataforma VUCA-World se exponen las cuatro máximas de los ganadores en este entorno.

  • Visión: conceptualiza el futuro que deseas alcanzar junto a todos los stakeholders, “con el fin de conferir un significado, motivar, forjar una identidad externa e interna, y potenciar la eficacia”. Esta meta será ajena a la arbitrariedad del contexto.
  • Entendimiento: comprender las interconexiones que conforman la realidad. “Piensa y planifica metaestratégicamente. Empieza por el resultado y trabaja caminando hacia atrás, armoniza las habilidades, acepta y explota los comportamientos y reacciones”. En resumen, transformar lo que se posee en valores a favor.
  • Simplicidad: concéntrate solo en lo que tiene implicaciones reales para tu negocio. Se necesitarán “conexiones y procesos transparentes; aplicar la energía y la fuerza en el lugar, el momento y con la forma más efectiva”. Frente a la complejidad la prioridad ha de ser la sencillez.
  • Agilidad y adaptación: de la teoría a la práctica. El líder debe ser capaz de promover una cultura consistente para “tomar decisiones y detectar los errores, interactuar de forma transparente con las diferencias, facilitar la innovación y potenciar la resistencia”. Solo un líder, desde su posición, es capaz de llevar a cabo algo así.

Toneladas de teoría curadas en valores y enfoques

La necesidad de articular aparatos teóricos capaces de responder a los retos de la nueva realidad ha provocado que en los últimos años se hayan enunciado más de una decena de liderazgos nuevos. Claro que, en esencia, las ideas tras estos recetarios son las mismas.

Para el vicepresidente de ConnectWise, Arlin Sorensen, las mejores pautas a seguir en un entorno VUCA son, por ejemplo: priorizar el cuidado personal, confiar en el equipo, planificar y preparar, comunicar concienzudamente y dar valor a las ideas personales. Su visión es la de una figura con conocimiento práctico y heridas adquiridas en el devenir de varias crisis.

No difiere, en cambio, de lo que dicta el equipo de Harvard Business Review desde una posición de consultoría académica. Para HBR, la mejor estrategia la define el llamado “liderazgo adaptativo”; uno que se erige sobre otras cuatro siglas:

  • Anticipación: previsión de las necesidades, tendencias y opciones futuras más probables.
  • Articulación: de las mencionadas necesidades para crear “un entendimiento colectivo e incentivar un apoyo a la acción”.
  • Adaptación: el “drive” requiere un aprendizaje continuo y “el ajuste de las respuestas según sea necesario”.
  • Rendición de cuentas (Accountability): o lo que es lo mismo, ser responsable y consecuente con cada paso dado. Priorizar “la máxima transparencia posible en los procesos, la predisposición a nuevos desafíos y el feedback”.

Estudiando la reacción de diferentes organismos y empresas a la crisis de la COVID-19, la revista condensa varias consignas respaldadas en resultados reales y consenso entre empresas golpeadas por la pandemia.

  • Asegurar el aprendizaje y la adaptación basados en la evidencia
  • Realizar tests de estrés ajenos a teorías, suposiciones y creencias
  • Agilizar la toma de decisiones clave, reforzar la transparencia, la inclusión y la responsabilidad
  • Fomentar la acción colectiva.

Estos cinco principios de liderazgo adaptativo no sólo son vitales para orientar nuestras respuestas inmediatas, sino que también lo serán para dar forma a los planes de recuperación y resiliencia a largo plazo”, apuntan.

Pilar Jericó, presidenta de la consultora BeUp, lo plasma en una figura geométrica a la que llama “el triángulo de oro” del liderazgo. “Los buenos jefes son aquellos que ayudan a construir compromiso y alcanzan resultados, tienen actitudes que se pueden recoger en un triángulo, con una habilidad en el centro”.

En lo alto del vértice estaría la definición del foco. Es decir, un establecimiento de objetivos que permita dar sentido al trabajo que se realiza. Al compartir las expectativas propias y sobre el equipo, se camina hacia la construcción de un pensamiento colectivo crítico para manejar el VUCA.

Para los otros dos vértices quedarían reservadas la capacidad de hacer sentir útil al equipo y la habilidad para generar compromiso transmitiendo importancia a los trabajadores. “En el corazón del triángulo está el actuar como referente desde las emociones positivas y la pasión”, añade. “Influir en la vida de las personas es una responsabilidad que ha de enamorar”.

“Yo el último”

En 1970 Robert K. Greenleaf estructuró una concepción del liderazgo que comenzaba a penetrar en las capas más elevadas de la gestión empresarial estadounidense: el liderazgo de servicio. Según este, el líder es la última figura en la cadena de prioridades de cualquier organización.

Para su creación Greenleaf se inspiró en un pasaje de “Viaje al Oriente”, una de las obras literarias más famosas de Hermann Hesse. En ella, Leo, un sirviente que acompaña a un grupo de héroes y viajantes en calidad de soporte espiritual y anímico, hace de protagonista. Pese a su indiferencia en términos heroicos, cuando desaparece el equipo se desmonta y la aventura se desvanece.

"Nace del sentimiento natural de querer servir, servir antes de cualquier otra cosa”, explicaba. De ahí, “la elección consciente lo lleva a uno a aspirar a liderar. Esa persona es muy diferente a la que primero se hace líder, quizás por la necesidad de apaciguar un inusual impulso de poder o de adquirir posesiones materiales”. ¿No acepta un camino inverso el liderazgo de servicio?

Al margen de la pastilla cruda de teoría que propugnaba el fundador del Greenleaf Center for Servant Leadership, esta visión del liderazgo ha sido, con los años, conceptualizada —por autores como Ken Blanchard, Stephen Covey o Peter Senge— en acciones practicables para cualquier ejecutivo con aspiraciones de mejora.

Y es que, lo único que hizo este visionario fue conceptualizar un fenómeno humano: los seguidores participan voluntariamente en normas éticas y configuran modelos a seguir cuando perciben que el líder —o la figura que se convertirá en tal— prioriza sus necesidades.

El liderazgo de servicio representa la antítesis del clásico liderazgo de autoridad, y limpia de ambigüedad otras posturas intermedias. “Es un nuevo principio moral que sostiene que la única autoridad que merece lealtad aquella a la que se le concede libremente y a sabiendas, en respuesta y en proporción a la calidad del líder servidor”.

En la práctica, este enfoque se resume en escuchar al equipo (incluso luchando contra sesgos que impiden atender lo negativo o incómodo), mostrar empatía sea cual sea el contexto, y ser capaz de curarse a sí mismo y a los demás. Esto es, cultivar la salud mental de los empleados en periodos de inestabilidad.

La COVID-19 está construyendo un nuevo mundo, y las herramientas para conquistarlo son numerosas. Por eso, en Yoigo Negocios te ofrecemos todos los medios que necesitas para que puedas discernir lo más valioso para tu proyecto. Visita nuestra web o llama al 900 676 535 para informarte, y empezar a preparar el liderazgo de futuro.