Mala previsión, falta de experiencia, manejo incorrecto de recursos, incapacidad para adaptarse al tempo. Muchas son las causas que influyen en el elevado porcentaje de fracaso de las startups, pero ninguno de ellos tiene importancia si la financiación no insufla de carburante el sistema de negocio durante las primeras fases de desarrollo.
“Es la travesía del desierto. Un valle de la muerte en el que las nuevas empresas buscan su modelo de negocio, lo intentan, se equivocan y vuelven a intentarlo”, explica Pep Gómez, presidente del programa europeo NUMA Growth.
La ausencia de liquidez es el mal mayor contra el que muchas de estas empresas combaten sin mucho éxito. ¿A qué se debe?
Crecer por necesidad
A finales de los años 50, cuando Silicon Valley comenzaba a acoger los primeros negocios con características de startup, se comenzó a definir un concepto que muchos autores Graham atribuían a una ley natural; al descubrimiento de una verdad que el contexto que rodeaba al capitalismo siempre había ocultado.
La startup no era más que un cajón de sastre en el que cabía cualquier dato observable en aquellas empresas de alto riesgo. Con el paso de los años, y especialmente la llegada de Internet, el concepto dejó de definir una realidad, para convertirse en un intangible aspiracional.
Los valores que percibían los emprendedores detrás de la palabra, sin embargo, no eran importantes. Para entender su éxito en el último siglo se debe ahondar detrás de la percepción de los inversores; piezas clave en el mecanismo de las startups, que veían en ellas oportunidades de rentabilidad elevada en un espacio de tiempo muy corto. Esta etiqueta fue la que finalmente terminó definiendo el concepto.
Por ello, en la actualidad, no es posible entender a estos negocios si se les separa de determinadas características. Innovadoras, flexibles, disruptivas, de rápido crecimiento, jóvenes, con equipos pequeños; rasgos todos ellos que permiten a los inversores orientarse, y que guían en consecuencia a los emprendedores necesitados de su capital.
De ahí que la actividad emprendedora esté estrechamente ligada al mundo de la financiación.
Ahora bien, no hablamos de cualquier tipo de financiación. “Dada la alta tasa de fracaso que tiene este tipo de proyectos, es perfectamente razonable que un banco no se plantee financiarlo”, apunta Javier Megías. Él no es más que uno de los cientos de Business Angels que se han popularizado en los últimos años, como defensores a ultranza de las startups más prometedoras.
Su afán por conseguir la liquidez necesaria para crecer con rapidez ha llevado a estas empresas a identificar a los stakeholders y los métodos de mayor interés, generando todo un glosario de conceptos — FFF, Venture Capital, Seed Capital, aceleradoras, lanzaderas, incubadoras, Crowdfunding, Crowdlending, Bartering, factoring— difícil de dominar fuera del marco teórico.
Lo que no quiere decir que sea necesario estudiar para lanzarse a emprender. Las posibilidades pueden multiplicarse, pero en último término se trata de convencer a las personas que tienen el capital y buscan dónde invertirlo. Es decir, saber venderse realzando los atributos que más acostumbran a valorar. ¿Cómo exactamente?
Jaime Cavero Gandarias, presidente ejecutivo de Mentor Day, se reúne semanalmente con varios de los emprendedores inscritos en el programa de la aceleradora tinerfeña, para dar respuesta a esta complicada pregunta con servicios de mentoring. Para resolver las dudas y limar las aristas más habituales de los implicados a la hora de hacer el pitch (presentación) del proyecto frente a inversores.
El momento de emprender
Las mayores oportunidades de negocio han aparecido históricamente durante las crisis económicas. Reestructuración de sectores, dislocaciones que dan lugar a nuevos nichos, desaparición de competencia. El coronavirus ha tumbado un status quo que ahora demanda nuevos abanderados.
La gran banca, que tradicionalmente ha mirado hacia otro lado cuando recibía proyectos emprendedores, ahora comienza a reconsiderar su posición en busca de revulsivos empresariales. No sorprende que, de acuerdo con el Banco Central Europeo, en los últimos meses el 37% de las pymes haya optado por pedir financiación en una de estas entidades.
Que la solicitud de préstamos bancarios creciera hasta un 6% durante el Estado de Alarma, que el 14% de dichas empresas percibieran una mejora en la predisposición de los bancos, y que incluso el 5% identificaran un impacto favorable de la crisis sobre la financiación.
De hecho, la aparición de los créditos ICO y otros instrumentos públicos, y la caída en picado en los tipos de interés respaldan ese sentimiento.
Enfocando la lente
Qué mejor momento para que un emprendedor de gran recorrido alimente el deseo de mejora y crecimiento de algunas empresas nacionales. Es Cavero, quien en 1998 puso en marcha uno de los primeros programas españoles de creación de empresas dentro del MBA de la Universidad de la Laguna y en la Cámara de comercio, quien subraya los titulares.
“Frente a la competencia tenéis que desarrollar una ventaja competitiva. Algo que os haga mejores, diferentes”, explica el inversor frente a los emprendedores. Para obtener ese intangible es imprescindible “trazar un camino, y ese camino se llama estrategia”, añade. “Es ejecutar con sentido, con un camino”.
Es sobre ellos sobre los que incide Cavero, atendiendo las presentaciones simuladas de nueve emprendedores que, o bien tratan de crear un nuevo negocio, o bien recogen sus experiencias fallidas para intentar aprender de los errores con consejos más acertados sobre la temida financiación.
Y es que, en la gran mayoría de casos, el fracaso a la hora de vender un proyecto no se debe la falta de consistencia o visión del mismo, sino a errores de forma y contenido del speech que el emprendedor realiza frente a los inversores. Los nervios y la falta de experiencia pueden jugar una mala pasada incluso cuando se habla de una futurible startup de gran creatividad y acierto empresarial.
“Invertimos en personas”, valora. “Hay que ver a la persona”, sin importar si esta se equivoca, tartamudea o se desvía de la cuestión principal. La imagen es crítica en la presentación de un negocio, pues los inversores tomarán su decisión basándose en aquella información que tienen más a mano.
Pero esto no puede invitar a buscar el formalismo más robótico o la literalidad del guion preparado. Ni tampoco a apoyarse excesivamente en la tecnología; diapositivas cargantes, muchas fotografías, vídeos demasiado largos. “Vale un apoyo rápido, pero hay que venderse a uno mismo”.
Existen técnicas como la hiperventilación que permiten reducir el estrés y los nervios. “Coger y expulsar aire en siete segundos hasta que te marees”, apunta. “Ese chute de oxígeno, realizado dos minutos antes de salir a la escena, hace que te baje mucho la adrenalina y que puedas salir más tranquilo”.
Después es recomendable calentar. No como lo haría un futbolista o atleta, sino como todo buen orador. “Hay que gesticular, mover la cara”, y esa predisposición mantenerla en el escenario, “moviendo las manos y caminando”. Todo ello facilitará gestionar el tiempo y no malgastar los minutos.
Las preguntas
“Los inversores tenemos muy poca imaginación”, explica Cavero. En un pitch hay que saber ordenar la información y no dejarse nada en el tintero, porque el inversor no será capaz de deducir qué es lo que está prensando el emprendedor. Y para garantizar que este no llegue a conclusiones erróneas o sesgadas hay que hacer preguntas, sí, pero no a él.
Es el propio emprendedor el que debe responder una serie de cuestiones clave de su proyecto.
Se puede llegar a la cita habiendo realizado un estudio de mercado para demostrar la viabilidad, habiendo delimitado el target, e incluso condensando información sobre el funcionamiento y las inercias del sector en el que se operará. Sin embargo, sin preguntas no hay concisión posible durante la presentación.
Se debe recordar que el inversor tiene un tiempo limitado para considerar todas las opciones y que no existen segundas oportunidades. El riesgo es inherente al emprendimiento, pero Cavadas cree que el ruido es reducible dando respuestas tangenciales.
¿Quién es el cliente?
La ambigüedad ha de aceptar incluir tanto al consumidor real como al potencial, a los proveedores, así como a stakeholders con capacidad de aportar capital. Al inversor lo único que le interesa es saber de dónde saldrá el dinero, y si este será suficiente para mantener la solvencia del negocio.
“El cliente, hasta que no paga, no es cliente”. Tribulaciones y creencias no son valiosas para alguien que requiere saber con exactitud de dónde saldrá el dinero de la facturación, para poder recuperar la inversión. Se trata de una cuestión comúnmente olvidada y muy dañina. “Los problemas no suelen ser técnicos, sino no tener clientes”, apostilla.
¿Cuál es el modelo de negocio?
Se puede o no resolver el problema de ese cliente identificado. Si la respuesta es afirmativa, este estará dispuesto a pagar. “El producto da igual”, aclara. “Lo que importa es que el cliente tiene un problema y yo se lo soluciono. Por eso paga. Eso es lo que se tiene que ver”.
¿Contra quién compito?
Yo, yo y yo. Se tiende a pensar que en un pitch solo hay que hablar de uno mismo, del proyecto y de ambiciones. Pero al inversor le interesa conocer también cómo encaja la idea en el contexto. Esto es, cómo se interrelaciona la competencia con la propuesta.
“Si tengo que hablar de mi ventaja competitiva es obvio que tengo competencia”, zanja Cavadas. “¿Qué tengo de diferente? Tú competencia existe, y si no sabes quién es, vas mal”.
El mapa de competencia es fundamental para convencer a quién tiene el capital de que tu negocio es viable. “Puedo ser viable el día que empiezo porque fui el primero o porque cojo a dos despistados, pero para ser viable [a largo plazo] tengo que tener muy clara a mi competencia y la estrategia que va a llevarme a diferenciarme”.
¿Cuál es el timing?
No basta con presentar cuatro esbozos sobre un papel. El inversor necesita manejar ciertos datos sujetos a la realidad del posible negocio; conocer —no hace falta que sea con datos concretos— cuáles serán los plazos a seguir, y en cuánto tiempo estimado se podrán alcanzar los objetivos propuestos.
¿Es el momento adecuado para emprenderlo? Puede que el pitch lleve a pensar que las oportunidades aparecerán en el futuro y por eso el interesado tendrá que tratar de anclarse al presente, al ‘ahora’.
¿Soy escalable?
Una de las principales preocupaciones del inversor es el ROI. No su cuantía —que también— sino el tiempo que tardará en obtenerlo. Por eso los grandes fondos prefieren poner la mirada sobre las mencionadas startups. Para obtener seguridad ya existen valores de mercado asentados y respaldados por corporaciones de larga trayectoria.
Si acuden a estos mercados es para dar con un valor capaz de crecer de forma exponencial. Es decir, de ser escalable. Eso sí, “que una actividad de tu modelo de negocio sea escalable no significa que todo el modelo lo sea”, advierte Cavadas. La planificación ha de considerar la propuesta desde todos sus vértices.
“¿Cómo consigo los clientes? ¿Es escalable la actividad comercial? O para conseguir clientes tengo que poner el doble de comerciales”. Esta propiedad tiene que estar presente en todas las ramas del negocio; en la producción —objeto habitual del énfasis del emprendedor— y “en todos los eslabones”, apunta.
“Lo tienes que dejar muy claro”, porque será lo que permita concretar la necesidad de capital. Puedes decir: “‘hemos diseñado un modelo de negocio donde todo es escalable, y bueno, hay una pequeña parte que nos falta por automatizar’. Ahí es donde yo pido dinero para hacer un desarrollo”.
El posible socio no quiere escuchar hablar mucho, ni percibir que el emprendedor sabe de lo que habla. Desea concreción y voluntad. “Los inversores ponemos dinero, no cuando hay que desarrollar producto o cuando hay que diseñar software. Eso nos da un poco de miedo. Ahí es mejor que vayas a la Administración, que eso lo subvenciona muy bien”, explica el mentor.
“A nosotros lo que nos gusta es que nos digan ‘oye, mira, he dado con un canal. Si hago publicidad en Twitter y sigo páginas de viajes, puedo detectar a la persona que necesita teléfono para descargarse la app. Solo me falta cartucho, dinero, para poner la publicidad y disparar mi negocio’. Ese punto es el que nos gusta a los inversores.”
De lo que se trata, al fin y al cabo, es de llegar al inversor con los deberes hechos y el último empujón pendiente de dar. Solo así este se verá incentivado a dar el paso de riesgo.
“Hay una relación directa entre el dinero que pone el inversor y el resultado que se obtiene. Lo que busca el inversor es que vayas a otro estadio de crecimiento para poder salir desde ahí. Ese dinero que va a poner debe tener sentido”.
¿Quién me va a comprar?
Tan importante es identificar las fortalezas como las debilidades que en el futuro redoblarán dichas fortalezas. Es lo que en el mundo de las startups se conoce como Exit; todo proceso de desinversión de una empresa en la que se tiene participaciones. Esto puede ser la compra del proyecto por parte de una empresa más grande, pero no únicamente.
Un trasvase de participaciones entre socios, fusiones, absorciones, la salida a bolsa. Dentro del Exit caben muchos futuros sucesos que al inversor le interesan para conocer posibles ganancias.
“No presupongas que el inversor va a creer que yo, si llega el momento de vender una parte, haré venta, que ya estoy buscando alguien que pueda comprar esto”, recalca Cavadas. “Lo tenéis que decir”.
Normalmente se asocia este proceso a la salida de los fundadores porque estos dejan de sentirse dueños del proyecto. Pero no tiene por qué ser así. Cabe la posibilidad de que la empresa matriz se esté haciendo con el talento del CEO, o que en el contrato de compraventa se acuerde la permanencia temporal de el ejecutivo para garantizar la transferencia.
En cualquier caso, durante la presentación el inversor debe estar al tanto de los planes futuro. Si el emprendedor no lo ha contemplado, el momento de sentarse y reflexionar siempre debería ser antes del encuentro.
Y un mal mayor a evitar
Cuando un emprendedor acude a la reunión con los inversores lo hace temiendo más lo que puede perder que lo que puede ganar. Ha trabajado durante semanas, incluso meses, y puede quedar rebatido en todos sus puntales. Por eso no sorprende la proliferación de llamado “síndrome del emprendedor”.
El cerbero humano cuenta con gran multitud de mecanismos de defensa pensados para evitar el malestar; tanto si se debe a argumentos contrarios como si es provocado por situaciones desconocidas o peligrosas. En los pitchs frente a inversores estas trampas se activan persiguiendo esquivar la confrontación.
“Cuando montas una empresa la consideras ‘tu criatura’ y solo escuchas lo bueno”, declara Cavadas. “Se nos cierran las orejas cuando alguien va a hacer crítica”. ¿Cómo se puede evitar? Luchando contra convicciones y aceptando la derrota si esta nos permitirá mejorar. El sesgo de autoservicio afecta al emprendedor, y se puede evitar.
En Yoigo Negocios sabemos que montar una startup no es un proceso sencillo, y por eso seguiremos del lado de la información. Entra en nuestra web o llama al 900 676 535 para informarte sobre las herramientas que te acercarán más rápidamente hacia ella.
