Amancio Ortega: el costurero de Inditex, Zara y el mundo

En el escenario público las cartas de presentación, esas que equipan las etiquetas que llamamos “atributos”, no son más que un conjunto de informaciones inevitablemente sesgadas o parciales. El medio traduce y el público mastica con distintos sabores y experiencias. Por eso creemos conocer a muchas de las figuras públicas más famosas, pero en realidad solo tenemos constancia de la imagen que proyectan de ella estos medios.

Políticos, deportistas, famosos, grandes empresarios. Todos son víctimas de este sistema no siempre justo con la realidad. Y eso mismo es lo que le ha sucedido a Amancio Ortega durante sus años de mayor exposición pública. Al famoso magnate textil, fundador de la internacional Inditex, se le conoce por ser el “padre” de Zara, y por manejar todo un imperio que mueve cientos de millones de euros cada año.

Pero ¿cómo lo ha conseguido? ¿Cuáles son las bases de su éxito? ¿Siempre ha sido tan efectivo en el negocio? Estas son las verdaderas preguntas que habrían de interesar a cualquier emprendedor o empresario con ganas de triunfar. No solo dentro del sector textil, sino en cualquier contexto o actividad económica. Y la respuesta no es solo una; son todas las que se desprenden de cada paso dado por Ortega en su ascenso.

Detrás de las polémicas por sus millonarias donaciones y de la etiqueta de explotador que se le ha adherido por diferentes causas fuera de España, hay una historia cargada de valores interesantes para todo aquel que quiera destacar en algún sector saturado y reinventado.

Cuestión de azar y compromiso

Hijo de un ferroviario vallisoletano y una ama de casa socialmente posicionada, la historia de Amancio Ortega Gaona es la de cualquier otro gran empresario español nacido en la España rural de la guerra. En su caso, el destino le llevó primero a vivir en Tolosa, y después a Galicia. Siempre empujado por las necesidades laborales de la familia.

Allí, en una casa de A Coruña cercada por las vías del tren, el futuro empresario tuvo con 14 años su primer contacto directo con el mundo profesional. La presión económica que veía en su hogar le empujó a buscar trabajo.

Y lo encontraría, también casualmente, en Gala, una fábrica de camisas de la que saldría con la mentalidad estratégica que más años le llevarían al éxito: la obsesión por el cliente y la eficiencia. Sí, solo repartía los productos, pero esa posición le permitiría conocer de cerca las vicisitudes logísticas del sector.

Poco tiempo después pasaría a trabajar en La Maja, otra conocida mercería en la que ya trabajaban dos de sus hermanos. Pasar sus primeros años en contacto directo con el negocio textil le permitirían construir todo un imaginario estratégico en torno a las necesidades de un sector que caían rendidas a los ojos de un joven con ganas de crecer. No contaba con ninguna certeza, pero sí con un respaldo familiar y financiero vital para cualquier trayectoria emprendedora.

Estos elementos confluían en un contexto perfecto para encajar una buena planificación estratégica. Uno protagonizado por la escasez económica de los años 50 y 60, los problemas laborales y el anhelo de libertad de toda una generación de mujeres que vivían atrapadas en arquetipo familiar católico. Las cartas estaban sobre la mesa, y Ortega se dirigía a cogerlas.

En su último trabajo había conocido a Rosalía Mera, quien sería su primera mujer. Con ella había empezado a trabajar por las noches en su casa para crear una moda “asequible”. Era la obsesión por romper el elitismo tradicional del sector, y construir un concepto textil soportado sobre un patrón universal y adecuado para todo el mercado. Bajo esa visión fundaría en 1963 Confecciones GOA.

Control y dirección

Aunque en la actualidad es una idea aceptada y normalizada, hace más de medio siglo no era más que una utopía irrealizable. La industria española todavía estaba en su infancia más temprana, y no existían ni los medios ni el conocimiento necesario para romper con las lógicas locales y artesanales. ¿Cómo lo consiguió Ortega? Asumiendo todo el control posible en su negocio.

Reunió a cientos de mujeres de cooperativas de costuras y puso las bases de su primera empresa. En GOA se fabricaban batas y vestidos, pero no de cualquier forma. El objetivo era terminar vendiendo incluso fuera de España —y se consiguió— pero sin renunciar a la agilidad operativa que el empresario consideraba fundamental para acabar con los males de la industria.

Por eso desarrolló su propio sistema de fabricación, y por eso decidió no ceder capacidad productiva para aumentar los márgenes. GOA se encargaba de la fabricación, de la distribución y de la misma venta. Estaba presente desde el mismo momento que se daban las puntadas hasta que el cliente adquiría la prenda en la tienda. Esto eliminaba la dependencia de intermediarios, y reforzaba la capacidad de decisión del frente de mando.

Dicha disposición acercaba más a Ortega hacia la máxima de “una moda para todos”. Sin necesidad de negociar, ni intereses cruzados de socios con capacidad de influencia, el empresario podía tomar las riendas del negocio con la certidumbre de que caminaba en la dirección deseada. Los precios podían ser más ajustados que los de la competencia, y la imagen de la empresa se rodeaba de una coherencia más palpable.

El nacimiento de Zara

Once años y multitud de alegrías después, Ortega recogería todo lo aprendido para fundar la empresa que le llevaría al éxito internacional: Zara. En 1974 dio un paso al frente y constituyó un nuevo negocio impulsado por la filosofía de GOA: ofrecer productos al precio y la velocidad que quería el cliente.

La primera tienda de esta nueva empresa quedaría localizada en una céntrica calle de A Coruña. Desde ahí, con una exposición pública más evidente, y todo un aparato empresarial cosechado por detrás, el imperio podía empezar a crecer.

Hay que tener en cuenta que a mediados de los años 70 España continuaba tratando de sujetarse al progresismo económico europeo, y que las grandes marcas norteamericanas todavía no habían pisado el sector textil nacional. Zara tenía recorrido suficiente para instalar en el mercado su concepto, y barrer con facilidad a una competencia desorganizada y alejada del Customer Service que había construido Ortega.

Solo era necesario esperar para ver cómo se iba expandiendo el negocio. Las tiendas en España se multiplicaban a una velocidad de vértigo dentro de la península, y el nombre del empresario comenzaba a equipararse casi a la de un mesías del textil. Su éxito, en realidad, tenía poco de divino o casual. Detrás corría un convencimiento estratégico claro y una determinación de hierro.

Al perfeccionismo que le otorgan en sus biografías los amigos, se unía un sistema de producción revolucionario. La moda rápida o instantánea, como se la empezaba a conocer, solo era posible gracias al método aplicado por Ortega. Uno basado en el control de todas las fases de comercialización, a fin de poder responder más reactivamente a las dinámicas tendencias del sector.

Todo estaba dispuesto para acabar con la latencia. Los diseñadores trabajaban por grupos y no solos, la fabricación y la logística se apoyaban abiertamente en la tecnología más puntera, y las decisiones en tienda se tomaban rompiendo ciclos tradicionales para la industria.

En lugar de renovar las colecciones cada tres meses, se pasaba a hacerlo cada una o dos semanas. El cliente acudía a Zara por sus precios, pero también porque sabía que siempre encontraría algo nuevo.

En 1977 la familia, que está ya implicada de pleno en la toma de decisiones más elevada, decide construir las fábricas de GOA y Samlor en la ahora renombrada localidad de Arteixo. Este lugar acogería la sede central que hoy todavía se mantiene en máxima operativa, y serviría de centro operativo para un negocio que estaba a las puertas de romper las barreras físicas para convertirse en multinacional.

Inditex y la conquista espacial

A medida que crecía el negocio se iba haciendo más patente la necesidad de crear un aparato capaz de controlar burocráticamente la dirección de la nave. Eso mismo fue lo que animó a la familia a instituir Inditex (Industria de Diseño Textil) en 1985. Había demasiadas tiendas y demasiadas plantas de producción operando al mismo tiempo, y no existía un centro de mando lo suficientemente fuerte como para evitar el derrumbe.

Este movimiento no solo permitió a Ortega organizar el abultado capital que se acumulaba, sino que además eliminó la incertidumbre frente a objetivos más ambiciosos. Había llegado el momento de probar la efectividad de la fórmula fuera de España, con la fuerza del primer centro logístico inaugurado solo un año antes. Y así, Inditex pondría los pies en Oporto (1989), Nueva York (1989) y París (1990).

En todos estos mercados la estrategia vendría a ser la misma: buenos precios y un timing imbatible. Zara solo aceptaría cierta flexibilidad en el diseño, a fin absorber los gustos culturales de cada región. Pero seguiría sin depender de más terceros de los necesarios, y de hacer grandes inversiones en publicidad.

El dinero se apostaba a la compra de locales colocados estratégicamente, para obtener un awareness natural que no dependía de costosas campañas con efectos cortoplacistas. Podía ser una estrategia arriesgada, pero la realidad es que funcionaba. La buena marcha de Inditex sería la responsable en los años 90 de la creación de otras empresas enfocadas a los segmentos de mercado a los que Zara no era capaz de llegar.

En 1991 Pull&Bear comenzaría a apuntar hacia el público adolescente y joven, y en 1998 Bershka llegaría para dar salida a corrientes suburbanas y gustos estéticos menos mainstream. De por medio, la familia Ortega se había hecho con parte de Massimo Dutti, para obtener un asset de gran valor estratégico en el endogámico mercado italiano. Y ya en 1999 Stradivarius cerraría el equipo titular del grupo.

Con el inicio del nuevo siglo llegaría el movimiento de capital que hacía falta para consolidar el crecimiento y construir las bases del futuro. De esta manera, en el año 2000 Inditex invierte más de 41.000 millones de pesetas en la expansión internacional de todas sus marcas, y un año después entra a cotizar en el IBEX-35 con un valor acumulado de más de 1 billón de pesetas.

En 2011, con una de las mayores fortunas nacionales entre manos, y un imperio preparado para afrontar más años de éxitos, Amancio Ortega decide ceder el testigo de la presidencia al por entonces consejero delegado Pablo Isla. Durante la década previa, la apertura de Oysho, Zara Home y Uterqüe le habían demostrado al fundador que el camino emprendido allá por los años 70, seguía siendo el mismo.

Valentía frente a la COVID-19

Tras más de tres décadas de crecimiento ininterrumpido, la crisis de la COVID-19 golpeó de lleno a Inditex, como no lo había hecho ninguna otra recesión (ni siquiera la financiera de 2008).

El grupo presentaba por primera vez en su historia unas pérdidas que la empujaban a niveles de facturación de 2011-2012. Si el 2019 se había logrado cerrar con ventas por valor de 5.927 millones de euros, en la primera mitad del siguiente ejercicio las cifras apuntaban hacia poco más de 3.300 millones.

¿Cuál fue la respuesta del negocio liderado por Isla? En 2012 la compañía había ya iniciado un plan de optimización que pasaba por cerrar los locales más pequeños para aglutinar todos los recursos en los espacios de mayor envergadura. Esta estrategia se convertía ocho años después en arma de contención principal para la crisis, aceleraba el cierre de las 1.000-1.200 tiendas previstas para el 2021.

Así, en lugar de perder capital humano muy valioso, el grupo renunciaba al patrimonio más prescindible, sin, en realidad, verse afectada de ninguna forma a nivel operativo.

Al mismo tiempo, Inditex pasaba a redoblar sus esfuerzos en la digitalización de sus canales de venta. Este esfuerzo, de hecho, le permitió reponerse y capear el temporal durante los meses inmediatamente posteriores a la cuarentena, con 214 millones de euros de beneficio.

“Podemos decir que somos un líder mundial del comercio online y que, al mismo tiempo, tenemos un modelo integrado de tiendas físicas e Internet”, explicaba Isla entonces. Ese es el futuro tanto de Zara como de Inditex: la conquista de Internet sin renunciar al imperio físico. De hecho, fue su rama online la que otorgó cierto margen de respiración durante el peor momento de la pandemia, y la que creció hasta un 74% en ventas respecto al semestre previo.

“Los datos demuestran la importancia de nuestra estrategia de integración de tienda y online como parte esencial de nuestro modelo de negocio, con tres pilares claves: flexibilidad, integración y sostenibilidad. Día a día esta combinación demuestra su solidez” añadía Isla.

“La recuperación y el fuerte desempeño operativo son fruto del trabajo, la implicación y la creatividad de todas las personas que integran Inditex”.

En los próximos años la compañía seguirá defendiendo a capa y espada los principios estratégicos de Amancio Ortega, pero también abordará los desafíos de la nueva era. La transformación digital de las tiendas se acelerará, y en 2022 hasta un cuarto del total de las ventas llegarán a través de la plataforma online. Y es que, la semilla del fundador es lo suficientemente fuerte como para apostar por la flexibilidad que demandarán los mercados, sin perder de vista el punto de partida.

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