Panasonic: de milagro japonés a alquimista de baterías Tesla

La pasión de un emprendedor con ganas de cambiar el mundo se terminó convirtiendo en la empresa que décadas más tarde lideraría el periodo económico más importante de su país. Y ahora, con los mercados mirando hacia la digitalización y electrificación del futuro, aquella semilla de innovación japonesa se ha convertido en la mayor esperanza de quien pretende revolucionar la industria del automóvil.

En 2018 Panasonic cumplió los 100 años de vida, y su ejecutivo, con Kazuhiro Tsuga a la cabeza, creyó que la mejor manera de celebrarlo pasaba por anunciar uno de los acuerdos más importantes de la historia de la compañía: la fabricación de las baterías de litio mejoradas que Elon Musk había prometido para el Tesla Model 3.

Sushi y hamburguesas

El icono asiático estrechaba lazos con el símbolo norteamericano tras 8 años de colaboración sostenida, con una arriesgada inversión de 1.800 millones de dólares. Panasonic ya no era un simple proveedor de células más, sino que se colocaba como pieza transversal de los planes del magnate.

En 2020, con las ventas de productos tecnológicos en el punto de mira a causa de la pandemia, y una oleada de rumores en torno a los planes de Tesla, ambas multinacionales sorprendían trazando una ruta de negocio compartida para la próxima década.

Ese mismo verano, Panasonic prometía “incrementar la densidad de energía de las celdas de batería ‘2170’ que suministra a Tesla en un 20% en los próximos cinco años, y comercializar una versión sin cobalto en dos o tres años”. El apunte de Reuters sobre los planes para la Gigafactoría de Nevada de 100 millones de dólares se veía forzosamente trastocado solo unos meses más tarde.

La prometida revolución del coche eléctrico debía esperar unos cuantos años más debido a expectativas desmedidas para la tecnología de desarrollo disponible. Aun así, la confianza entre la corporación japonesa y la estadounidense no se ha visto mermada, y promete seguir creciendo. “Lideraremos juntos el mercado mundial de coches eléctricos”, aseguraba Tsuga solo un año antes.

Ni las caídas sonoras de Tesla en bolsa, ni las filtraciones sensacionalistas de la prensa han logrado cambiar esto. Musk ya ha llegado a acuerdos con otros proveedores como LG Chem y CATL para cubrir la demanda de la Gigafactoría de Shanghai, y sí, continúa testando su propia fabricación en la planta de Freemont, pero el papel de Panasonic en su estrategia sigue siendo fundamental.

De hecho, la confianza desde las islas se mantiene intacta tras un 2019 turbulento, con retiradas de acciones y noticias alarmantes sobre el devenir de los planes de negocio compartidos.

¿Cómo se ha fraguado una relación empresarial tan particular? Las diferencias culturales entre las protagonistas nunca han sido problema para ninguna de las partes; ni para Tesla, que llegó a implementar sesiones de relajación para su plantilla, tal como hacía la socia en Japón, ni para Panasonic, que se dejó seducir a pesar de las salidas de tono constantes de Musk, y de la caótica línea de producción de su compañía.

"La asociación es importante para Tesla, ya que [Panasonic] es el único proveedor de baterías de la compañía en este momento", explicaba Christopher Eberle, analista de Nomura Instinet. "Dicho esto, Tesla es aún más importante para Panasonic, ya que es su único cliente de vehículos eléctricos en producción masiva".

Para muchos inversores y expertos, empero, la relación entre las dos firmas sigue siendo la pareja improbable del sector; una compañía seria y conservadora de cultura nipona, y una multinacional que busca la etiqueta de “gamberra” en la industria del automóvil, con un CEO tan carismático como irreverente.

Tesla, no obstante, parece decidida a cumplir sus promesas, incluso si eso implica casarse con más empresas de las esperadas, en pos de los 25.000 dólares de tarifa por coche. Panasonic, volcada en mantener su posición en el mercado internacional, se siente cómoda como telonera del espectáculo; como abanderada nipona de la sostenibilidad mundial.

¿Cómo ha llegado una empresa nacida en la industria eléctrica o ocupar un puesto de tal importancia en un sector paralelo? La respuesta pasa por entender antes la filosofía de la firma, repasando el camino iniciado por su fundador más de un siglo atrás.

Unos inicios complicados

Aunque en Occidente Panasonic es sinónimo de televisores y equipos de sonido, su origen empresarial es uno de los más transversales y divergentes del siglo XX. Tanto es así, que ni su nombre ni su actividad de la actualidad coinciden con las manejadas hace tan solo 60 años.

Los últimos vestigios de la revolución industrial y del Bakumatsu —caracterizado por aperturismo político del sakoku que dominó el país durante la segunda mitad del siglo XIX—, tejieron una realidad dinámica y emprendedora durante los años de infancia de Kōnosuke Matsushita.

El mercado tradicional japonés se acababa de estrenar oficialmente en el comercio internacional, y las oportunidades de negocio se alineaban con las mejoras tecnológicas que estaban transformando la economía de tintes feudales.

El positivismo socioeconómico que pronto cubrió a las grandes urbes, sin embargo, contrastaba con la infancia de Matsuhita. Nacido en 1894, y miembro más joven de una familia de ocho hijos, no tardó en conocer el fracaso. Su padre, dedicado a la compraventa de arroz, dejó a su hogar en la absoluta ruina tras caer víctima de la especulación, y se vio obligado a volcar sus esperanzas en los descendientes.

Para el Matsuhita de 9 años, el viaje que emprendió a Osaka en busca de trabajo sirvió no solo para establecer sus gustos, sino también para adquirir dotes de emprendimiento y consciencia financiera. A cargo de la tienda de bicicletas Godai adquirió habilidades de gestión y virtudes interpersonales.

Ya como adolescente, y tras pasar años viviendo en primera persona el ambiente industrial de Osaka, viendo las fábricas y los nuevos tranvías, el futuro fundador de Panasonic decidió que su carrera debía discurrir por la industria de la electricidad. Fue entonces cuando se unió a la Osaka Electric Light Company para aprender todo lo posible.

En menos de una década había logrado ascender hasta el puesto de supervisor y manejar sus propios proyectos, se había casado, y comenzaba a consolidarse como joven promesa del sector. Lo único que podía interrumpir su crecimiento laboral era la salud. Y eso mismo fue lo que le impulsó en 1917 a abandonar la compañía en pos de una vida personal más sostenible y prometedora.

Se mudaría con su esposa y su cuñado —futuro fundador de la marca subsidiaria Sanyo Electric— a una pequeña vivienda al este de la ciudad, y allí comenzaría a emprender de verdad con la experiencia que había adquirido. De aquellos primeros pasos en el mundo empresarial nacería el primer fracaso personal de Matsushita: un nuevo tipo de schuko.

La divergencia que pretendía ejercer el producto no fue suficiente para un mercado alimentado con cientos de ideas diarias, y las ventas correspondieron permaneciendo estáticas. Al joven emprendedor no le importó, y apostó por perseverar; el camino que los estudios resaltan para alcanzar el escaso éxito de esta actividad.

El esfuerzo y la constancia permitió que se fueran acumulando pedidos y clientes. El capital comenzaba a acumularse, hasta el punto de que Matsuhita pudo por fin poner su enchufe y otros accesorios de cableado en producción en masa.

Un año después, en marzo de 1918, la generación de recursos innovadores era tal, que el empresario amateur no dudó en organizarse con su cuñado y su mujer para constituir la que sería su obra magna: Matsuhita Electric Housewares Manufacturing Works. La conocida más tarde como Panasonic.

Liderazgo y revolución manufacturera

Fue al frente del negocio cuando ese emprendedor soñador con grandes ideas comenzó a demostrar su talento y capacidad de liderazgo. Transformaron las tres habitaciones de la planta baja donde residían en un taller, y comenzaron a producir placas aislantes de ventiladores. Konosuke, no obstante, estaba convencido de que había más oportunidades en el por entonces virgen mercado de los electrodomésticos.

Obstinado con su postura, se quedó toda una noche trabajando para dar con dos ideas: un enchufe para accesorios y una toma de corriente de dos vías. En esa época las viviendas niponas tenían una sola entrada, y debían decidir si conectar un aparato o encender la luz.

La propuesta de Matshushita era un ejemplo perfecto de marketing lateral atávico que abrió un nuevo nicho y colocó a la compañía en una posición prestigiosa frente a la competencia. Se creó una nueva demanda a la que solo su fábrica era momentáneamente capaz de corresponder.

A finales de 1918 la empresa era capaz de producir productos similares a los de compañías rivales, pero a un 30 y 50% menos de costes. El éxito fue consecuente, y la plantilla creció en pocos meses hasta los 20 empleados. Esto, obviamente, provocó la respuesta de la competencia, que no dudó en iniciar una agresiva guerra de precios.

La presión y la caída de ventas provocó que el punto de venta al por mayor de la manufacturera rompiera contrato. ¿Cómo respondió Konosuke? En lugar de dejarse llevar por la inercia y el temperamento, pensó horizontalmente hasta dar con la solución: diversificar. Al ampliar la cartera de proveedores los números se recuperaron, y la base de negocio por fin se consolidó.

Frente a la crisis, Hoichi Kai

Tras el final de la Primera Guerra Mundial las economías que habían participado en ella empezaron a dar señales de agotamiento: la producción de Japón había crecido geométricamente, pero la demanda no era capaz de absorber tal demanda.

El ciudadano medio nipón apenas sobrevivía con lo que ganaba en la fábrica, y a las empresas se les cerró las puertas del comercio internacional con el auge de los nacionalismos y del proteccionismo.

A pesar de que el capital más valioso de las manufactureras era el humano, las compañías no tenían tradición de cuidar al trabajador. El fordismo había demostrado que la mano de obra era solo eso, un recurso del que te podías desprender libremente porque el mercado era casi infinito. Esto explica por qué la reacción más inmediata a la recesión fue el despido masivo.

Con solo dos años de vida y 28 empleados, Matsushita debía tomar una decisión para sobrevivir. Pero el camino elegido no fue rápido y sencillo. En su lugar, el empresario creó lo que se conocería como “Hoichi Kai”, o “sociedad de un solo paso”. En la práctica consistía en compartir jornadas de actividades recreativas con el trabajador; el trasfondo era, al contrario, mucho más profuso.

El enfoque suponía la fusión de todas las jerarquías de la organización en una sola unidad. Responsables, encargados y peones pasaban a tener la misma importancia. El devenir de la empresa era el devenir de cada trabajador, y, por lo tanto, el despido no era una opción a considerar. En la actualidad, esta postura es la que algunos académicos y profesionales entienden como liderazgo transformacional.

Matsushita llevaba la idea hasta el extremo, compartiendo incluso secretos comerciales con los empleados nuevos que llegaban a la compañía. La confianza interna era absoluta, y el compromiso se alejaba de la desafección y el oscurantismo comunicativo que practicaban en la época de crisis el resto de empresas.

La alternativa de la precursora de Panasonic pasó, nada más y nada menos, que por reducir la producción a la mitad, manteniendo todos los empleos —y sus salarios— pero a media jornada. Se eliminaron las vacaciones y se alimentaron las aspiraciones laborales para impulsar las ventas.

Sorprendentemente la solución funcionó, y para 1922 la empresa contaba con una plantilla de 50 empleados increíblemente comprometidos con los objetivos corporativos. El crecimiento y éxito de la firma se compartía a nivel personal, dibujando una suerte de innovación abierta a través de la cual los procesos mejoraban y la productividad aumentaba.

Diversificación y renacimiento

Con el capital humano en el centro del plan de negocios, la empresa siguió creciendo e incorporando productos en su catálogo. Los lindes todavía difusos de la industria permitían que una compañía como la de Matsushita desarrollara luces para bicicletas, planchas o radios sin perder de vista su identidad e imagen de marca. Esta estrategia ya daba como resultado en 1934 un total de 600 productos y 3.500 trabajadores.

La expansión de la organización, sin embargo, fue transversal. Confiando en el poder del empleado, Matsushita Electric Industrial Co. se convirtió en pionera de los centros de formación para trabajadores, y de las políticas laborales flexibles: los días de descanso mensuales aumentaron de dos a cuatro, y el ocio mutó hacia el autoaprendizaje fomentado desde la directiva.

En 1940 se fue un paso todavía más lejos inaugurando la Asociación de Seguros de Salud y el Hospital Matsushita. Iniciativas todas ellas emprendidas pensando en los empleados y su bienestar.

"Los seres humanos necesitan prosperidad tanto física como espiritual”, explicaba el empresario en 1932. “La religión es una búsqueda sagrada que guía a la gente fuera del sufrimiento hacia la felicidad y la paz mental. Los negocios también pueden ser sagrados, ya que pueden proveer las necesidades físicas requeridas para la felicidad humana”.

Esta visión daría pie a la misión oficial de la compañía, que durante la Segunda Guerra Mundial le permitiría sobrevivir a base de trabajo y determinación. "La misión de un fabricante es superar la pobreza produciendo un suministro abundante de bienes”, argumentaba frente a sus trabajadores.

“Aunque el agua del grifo es un producto procesado con precio, nadie se opone a que un ciudadano beba de una fuente pública”, continuaba. “Esto se debe a que el suministro de agua es abundante y su precio es bajo. La misión de un fabricante es crear abundancia material proporcionando bienes tan abundantes y baratos como el agua del grifo. Así es como podemos desterrar la pobreza, traer felicidad a la vida de la gente y hacer de este mundo un paraíso".

No extraña que frente al conflicto armado del que saldría escaldada Japón, Matsushita estuviera preparado para perseverar y resistir. Sí, la crisis afectó a la empresa, que tuvo que reconvertirse hacia la fabricación de barcos y aviones, pero la guerra al mismo tiempo le permitió empezar de cero en un país más abierto a sus ideales.

El 20 de agosto de 1945, con 32 fábricas destruidas —a excepción de la oficina central—, y la plantilla reducida de 25.000 a 15.000 empleados, Matsushita dio un discurso que ayudó a levantar la moral de los futuros protagonistas de la compañía moderna hoy conocida:

"La producción es la base de nuestra recuperación. Despertemos el espíritu Matsushita tradicional, y completemos la misión de reconstruir la nación y enriquecer la vida de las personas."

No sería sencillo, pues la llegada de los aliados a las islas traería consigo medidas de restricción a la industria por miedo a un reflote del imperialismo. El capital de la compañía estuvo limitado, y el llamado “zaibatsu” estuvo a punto de disolverla por completo a causa de siete directivas aliadas paralizantes.

Las deudas financieras de guerra no le serían devueltas, y el crecimiento del negocio estaría monitorizado con medidas operativas asfixiantes. Para la deseada recuperación, Matsushita debería esperar hasta 1951. En Año Nuevo, y frente a los gestores, el fundador sentó las bases precursoras de la Panasonic moderna: gran especialización y visión global.

Camino hacia el futuro

La paulatina liberalización de los mercados y las mejoras en infraestructuras logísticas propició una edad de oro para el comercio internacional, que pudo crecer respaldado por las nuevas normativas internacionales y un periodo de relativa paz en las principales potencias económicas.

Tras el final de la guerra, Japón tenía un largo camino por delante para recuperar el bienestar del pasado; un 42% de la riqueza nacional y un 44% de la antigua capacidad industrial. Sin embargo, contaba con un gran margen de crecimiento, un mercado que esperaba recibir oferta de toda clase, y una población joven con ganas de triunfar.

En este contexto las políticas de fomento de las instituciones permitieron dar inicio a un florecimiento socioeconómico que duraría dos décadas. El llamado “milagro económico” japonés empujó a la nación a la primera liga de influencia comercial y geopolítica, convirtiendo a alguna de sus marcas en referentes de mercados foráneos. Y Panasonic estaba entre ellas.

A partir de la década de los 60 la empresa de Matsushita comenzó a capitalizar su reputación del pasado, y a expandirse gracias a su estrategia corporativa obsesionada con la diversificación y a la mencionada cultura centrada en el trabajador. Lavadoras, neveras, radios, aires acondicionados, lavadoras; gracias a su apuesta por el I+D a través de los Central Research Laboratories, la marca pudo construir el negocio por el que hoy se la conoce en Europa y Estados Unidos.

Durante estos años la compañía continuó además reforzando sus políticas laborales para garantizar el ya intenso compromiso de las plantillas. Aunque en 1973 Konosuke se retiraría para dejar paso a su yerno, Masaharu, la aprobación de la semana laboral de cinco días y de una nueva estructura salarial en base a la antigüedad, evidenció la imprenta que el fundador había dejado en la firma.

Panasonic seguiría siendo Panasonic sin Matsushita, continuaría superando crisis como la del petróleo de los 70, y se reafirmaría en el mercado global. No fue hasta el pasado 2008 cuando la multinacional por fin decidió abandonar la nomenclatura legal de su fundador, para adoptar el nombre de marca por el que se la conocía, pero su legado estaba más que asentado.

Panasonic frente a la crisis

La alianza con Tesla ha permitido a la compañía japonesa sanear ligeramente unos resultados financieros que, viniendo de una tendencia negativa en el último lustro, se ha acentuado con la aparición de la crisis y la consecuente caída del consumo.

Y es que, mientras el rojo ha hundido fuertemente casi todos los mercados, el del automóvil eléctrico ha logrado salvar los muebles con una caída leve tras el crecimiento del 6% (2,1 millones de vehículos vendidos) en 2019. No sorprende que la nipona, presionada en los frentes donde destila más veteranía, se esté atreviendo a jugar en estadio extranjero con tantos titulares.

“Panasonic caminará mano a mano con la sociedad para vencer las dificultades actuales y, sin dejar de acompañar la vida de las personas, seguirá trabajando para lograr ‘Una vida mejor, un mundo mejor’, asumiendo nuevos retos encaminados a ofrecer a cada uno de los clientes su propia idea de una vida cómoda y óptima.”

La postura frente a los retos del futuro manifestada por Tsuga, en pleno auge de la crisis, es la representación más clara de una Responsabilidad Social Corporativa que condiciona la toma de decisión de una compañía con anhelo de cambio. Con deseos de dejar atrás un modelo de negocio que lleva tiempo dando señales de caducidad, guiada por el espíritu del joven Matsushita.

El mismo emprendedor que sentó las bases de un negocio con visos de reunir a más de 250.000 empleados, cientos de oficinas y varias marcas en todo el mundo, es el que ahora debe inspirar a los ejecutivos de la firma para revertir una situación que sigue agravándose lentamente cada día.

En el resultado de ejercicio de 2019 -que también cubre el primer trimestre de 2020- Panasonic registró una caída generalizada de todas sus partidas; del 20,5% en el beneficio neto, con una cifra de 1.947 millones de euros; del 6,4% en las ventas netas hasta los 64.418 millones.

La rama de electrodomésticos palideció ante un mismo efecto del 58% hasta dejarla con ventas de 22.344 millones; la división de soluciones de vida un 5,9% con 16.474 millones; el área de conectividad un 8% hasta los 8.866 millones.

Para Panasonic es imperativo actuar con determinación y demostrar que el talento de su fundador no es tan solo una simple página de su historia. Como tantas otras compañías, la estrategia y el compromiso con una identidad corporativa bien delimitada y coherente con el pasado, permitirá al icono japonés sortear los obstáculos que están por llegar. Imprimir, en definitiva, el marco de valores de próximas generaciones.

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