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Estrategias de lince para triunfar en la negociación empresarial
Estrategias de lince para triunfar en la negociación empresarial
23 Junio 2021 17:00
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“Puede combinarse perfectamente el ser temido y el no ser odiado”. Eso opinaba Nicolás Maquiavelo, el famoso diplomático que movió los hilos de poder de Florencia durante las casi dos décadas que la familia Médici no estuvo en el poder. Es el súmmum de un pensamiento que ha trascendido hasta la actualidad y que refleja bien la filosofía de muchas importantes compañías.
La crisis ha obligado a levantar el inmovilismo habitual de las épocas de bonanza, para instaurar una ley del más fuerte operada por la persuasión, la astucia y claro, también la opresión (llamada a veces extorsión). Negocios hasta el momento rentables dejaban de serlo, y otros caídos en desgracia se aventaban a rapiñar entre los restos para ocupar las vacantes.
El mercado está hoy más que nunca sostenido sobre la generación de valor y los inversores han afinado hasta el extremo la curación de negocios lógicos y viables desde el punto de vista técnico. Pero eso no significa que para llegar a ellos las pymes no estén teniendo que depurar sus técnicas dialécticas, que para asegurar diferenciaciones, los negocios estén perfilando comunicaciones cada vez más elegantes.
Es el triunfo del continente sobre el contenido, de una optimización de recursos formales y materiales subordinada a la necesidad de responder frente a las demandas sociales, económicas y medioambientales. No se trata pues de engañar, sino de entender qué se es y qué se quiere ser frente a los demás.
De acuerdo con datos de INFORMA, en los cuatro primeros meses de 2021 se produjeron nada menos que 2.114 concursos de acreedores. Es un 72% más que el año anterior, y una clara advertencia para todas aquellas empresas que creen en el simple cumplimiento de objetivos como medio para sobrevivir y ganar en este paradigma mundial.
¿Qué solución cabe? Recoger el legado del diplomático florentino y negociar hasta las últimas consecuencias. Con proveedores, socios, competidores y hasta clientes. “Hay que negociar sí o sí”, explica a El País el vicedecano de Registradores de España, José Miguel Tabarés.
Es un consejo válido tanto para momentos de máxima debilidad como un cierre inminente, como para encrucijadas estratégicas. La persuasión puede salvar del desastre hasta a la empresa más frágil. Se trata del primer paso que asienta las bases sobre las que posteriormente se pueden aplicar los cambios necesarios para alcanzar la rentabilidad.
El alemán tiene una conjugación verbal para casi todos los días del año, el japonés diferencia entre hiragana y katakana para proteger su semántica original, y muchos chinos mueren de viejos sin llegar a conocer ni siquiera un 60% de todos los kanjis que componen su vocabulario.
La negociación también varía en función de los interlocutores y del contexto. Puede recurrir al sentimentalismo si lo que se busca es una última salvación, o apelar a la compasión alejandrina para generar réditos a futuro. Las empresas, como entes versátiles que son, deben saber distinguir cada uno de estos formatos.
En una situación crisis de liquidez, el directivo tendrá que saber lidiar tanto con los socios como con los acreedores. “Las grandes empresas negocian con las entidades financieras y suelen llegar a acuerdos de refinanciación”, apunta José Luis Relotaza, profesor de la Deusto Business School.
Manejando la misma lengua, las pymes utilizan un enfoque completamente distinto. Principalmente porque la parte a la que tienen que persuadir no son empresas privadas, sino en muchos casos la misma Administración. El poder determina los recursos a manejar en una negociación, y las instituciones manejan el absoluto: la ley.
Frente a un rival así, más que renuncias bilaterales existe un sometimiento total del lado de la pyme, a fin de aprovechar las posibilidades que ofrece la normativa en materia de aplazamientos con Hacienda y la Seguridad Social. “Lo recomendable es llegar a acuerdos privados de refinanciación con los otros deudores” sostiene.
Cuando hablamos de una situación de equilibrio, en cambio, la negociación se torna más versátil. Las empresas B2B, por ejemplo, logran esquivar los últimos eslabones de la cadena logística para operar directamente frente a otros negocios, pero con ello se cargan de un peso negociador inseparable de la preparación y el estudio.
Es un juego de suma no nula en el que las dos partes tienen que salir ganando. Para ello se deben hacer renuncias importantes y alcanzar una empatía que solo puede proporcionar la planificación.
“Hay que saber cualificar sus problemas, los que conocen y los que desconocen, para luego poder proponer una solución competitiva adecuada al contexto del cliente”, apunta Oscar Torres, director del Programa B2B Management de la ESADE. En la práctica resulta más habitual ver carambolas fortuitas
No es extraño que muchas empresas se dejen guiar por el instinto a la hora de llegar a acuerdos, pero es vital acompañar a la elocuencia natural con información específica capaz de derribar ciertos muros de defensa levantados antes si quiera de que se haya iniciado la interlocución.
Y es que, aunque parezca mentira, las señales físicas, el tono de vibración y otros movimientos del contrario pueden ayudar a llegar hasta ese espacio transfronterizo de grandes verdades. A eso que Peter Drucker, el genio de la gestión empresarial, llamaba silencio. “Lo más importante en comunicación es escuchar lo que no se dice”.
Desde la APD (Asociación para el Progreso de la Dirección) distinguen entre negociación inmediata —en la que se dejan de lado las relaciones personales—, la progresiva —cocida a fuego lento— y la situacional —adaptada a las circunstancias volátiles del momento. La lista sigue y sigue.
Está la negociación acomodativa, en la que se adopta una conducta sumisa y conciliadora a sabiendas de que no se pueden obtener buenos resultados a corto plazo. “En esta técnica lo que prima es la paciencia”, señalan. “Es como dejar ganar a la otra parte al principio”. Dejar ganar a la otra parte redunda en beneficios a posteriori.
También encontramos la negociación cooperativa o integrativa, esa en la que ambas partes salen ganando (el famoso juego de suma no nula). “Ambos muestran una conducta asertiva con el fin de llegar a un acuerdo que aporte más beneficios para los dos con el negocio o acuerdo”. Es ideal para llegar a acuerdos internos y evitar conflictos.
La negociación distributiva se caracteriza por la voluntad aspiracional de los interlocutores. Por que ambos quieren conseguir el máximo beneficio, y por tanto, son conscientes de que uno de los dos saldrá perdiendo. Es el rifirrafe tradicional en el que se suelen dar situaciones de regateo.
Con la negociación por compromiso “se busca llegar a un acuerdo superficial, pero suficiente para que con lo acordado se logren objetivos”, apuntan. “Aunque estos objetivos no se alcancen de una forma completa”. Se trata de una renuncia anticipada que busca garantizar unas ganancias mínimas antes de perderlo todo.
Incluso está tipificada la negociación que no se produce, la negociación evitativa. “El negociador elige no negociar, dándose una situación de perder y perder para las partes”, porque saben que los posibles beneficios del acuerdo no compensan los problemas que se generarán para llegar hasta él. Hay que recordar que a veces la negociación no es la mejor opción para alcanzar los objetivos.
¿Para qué sirve toda esta retahíla de conceptos? A nivel práctico para nada. Eso sí, interiorizarlos puede proporcionar marcos de pensamiento muy valiosos a la hora de seguir estrategias concretas y decididas.
Margaret Tatcher, Isabel de Castilla, Napoleón Bonaparte, Mao Zedong; basta mirar a cualquiera de las figuras históricas que han trascendido por su habilidad negociadora, para percatarse de que existen patrones y estrategias generales de probado éxito.
Es verdad que, como hemos visto, este arte puede adoptar muchas formas y formatos, pero eso no impide prescribir. Son las asesorías y los empresarios con más experiencia los que juegan con ideas y posiciones, que sin ser absolutas, ayudan a orientar los pasos de pymes sin mucho poder dialéctico o trayectoria en los mercados.
Jonathan Hughes y Danny Ertel, socios de la consultora especializada en estrategia y negociación compleja Vantage Partners, aclaran que no imprescindible seguir ninguna táctica concreta —de hecho no suele hacerse— pero que puede servir de inspiración en determinadas situaciones. “Lo que más se oye es ‘depende de lo que haga la otra parte’”, indican.
“Para la mayoría de las negociaciones rutinarias, basta con un enfoque reactivo”. Cualquier esfuerzo reduce el ROI del proceso. “Cuando lo que está en juego es poco, los más hábiles pueden pasar con relativa facilidad de una táctica a otra a medida que la parte contraria hace movimientos”, apuntan. “Suele ser suficiente para garantizar que el acuerdo final capte plenamente el valor para ellos”.
El problema aparece cuando el interlocutor es más astuto que tú o cuando la negociación se torna muy compleja debido a las cláusulas mediantes o el simple contexto del trámite. “En esas situaciones requieren un enfoque mucho más sólido”.
Es lógico que una empresa dedicada a dar préstamos busque prestamistas, que una granja busque a una productora de leche o que simplemente un vendedor busque a un comprador. La realidad sin embargo es mucho más compleja, y es frecuente encontrar empresas atrapadas en embudos que impiden ver más allá.
Hace años que la visión 360 caló en todos los ámbitos empresariales. En el marketing y la comunicación es donde mejor se percibe. ¿Qué hay de la negociación? Si consideramos que la organización está rodeada de stakeholders, es lógico pensar que tendrá que saber negociar con todos ellos para defender sus intereses.
Eso requiere hacerse una serie de preguntas fundamentales que Hughes y Ertes tienen a bien de compartir:
Esta estrategia es la que permitió a los propietarios chinos de IPs impedir que los fabricantes low-cost siguieran infringiendo sus derechos de propiedad. La negociación con ellos era infructuosa porque la parte contraria no ganaba nada en el intercambio.
Estas empresas entonces decidieron cambiar el enfoque y comenzar a negociar con la otra figura clave de la cadena: los distribuidores. Contentar a estos frenó el avance de la piratería y la falsificación, evitando que los creadores y titulares de patentes tuvieran que renunciar por una carencia de poder en el cierre del acuerdo.
El crecimiento, especialmente el que caracteriza a las startups, puede terminar emborronando el enfoque estratégico original con el que se emprendió. Tan rápido se aumenta la cuota de mercado como se olvidan las necesidades propias que un día afectaban al núcleo mismo de la empresa. Saber negociar es recordar estos sentimientos y no perder la habilidad de empatizar.
Es algo que la diplomacia siempre ha tenido en cuenta para influir en los distintos grupos de interés, pero que las organizaciones tienden a olvidar por cuestiones de perspectiva. Y no solo desde el grande al pequeño; también en sentido inverso. Es decir, en la renuncia automática de ciertas pretensiones frente a grandes rivales.
“Por ejemplo, un cliente puede percibir que está en desventaja en una negociación con un proveedor importante porque representa sólo una pequeña parte de su negocio global”, apuntan los expertos de Vantages. Poniendo la lupa podemos llegar a descubrir que en realidad es muy importante, que domina una planta de ese proveedor o que tiene el control de un mercado concreto.
La multinacional tendrá la obligación de designar a un responsable con la suficiente sensibilidad para entender las necesidades y prioridades de esos stakeholders, y la pyme deberá hacer acopio de autoestima y no caer en errores provocados por la inercia de la negociación.
Es un proceso natural del ser humano; valoramos las posibles resoluciones de cada situación antes de que se produzca. Cuestión de supervivencia, suponemos. Por eso resulta natural que los negociadores den por sentado el alcance de un acuerdo antes de cerrarlo.
El proceso habitual suele pasar por comparar el BATNA (MAAN en castellano), el documento con las mejores alternativas posibles a un acuerdo negociado (Best Alternative to a Negotiated Agreement), con la probabilidad de materializarlo. Esto, no obstante, muchas veces impide percatarse de que existen oportunidades paralelas incluso más interesantes que las contempladas.
Se tiende, por ejemplo, a pensar que cuando nos enfrentamos a contrapartes con más poder, nuestra única alternativa pasa por debilitar ese poder retirando concesiones y lanzando amenazas. Pero en verdad resulta mucho más práctico abandonar esa vía de pretensiones para ofrecer oportunidades distintas al contrario. “En lugar de centrarse solo en las necesidades que este puede satisfacer para ti”.
En no pocos casos lo interesante también puede consistir en reducir el alcance del acuerdo; volver a analizar cuidadosamente el BATNA y no limitarse a considerar alternativas al por mayor. “Sino más bien explorar alternativas a algunos elementos de lo que se busca a través de ese acuerdo”.
Cada negociación es un mundo y cada contexto requiere unas soluciones. Estas son solo algunas de las muchas que han sido probadas en situaciones reales. Pero existen otras muchas: replantear el apalancamiento (el daño que se quiere hacer a la otra parte), buscar puntos de unión entre distintos procesos de acuerdo, reconsiderar el tiempo del trámite y las consecuencias del mismo, etc.
Al final lo importante es que la empresa experimente y tome conciencia de sí misma y de la importancia que tiene la negociación en el éxito de este juego global e interconectado. Algo para lo que en Yoigo Negocios podemos ayudarte. Entra en nuestra web o llama al 900 676 535 y obtén los medios que te llevarán a la información que buscas.
