El hombre que le quitó una aceituna a la ensalada, ¿héroe o villano?

Con objeto de reducir los costes, en 1987 la compañía American Airlines resolvió quitar una aceituna de las ensaladas que se servían a los pasajeros de primera clase. El resultado de esta decisión –que pasó desapercibida a los pasajeros, quienes nunca se dieron cuenta de que se les servía una aceituna menos– fue que, a partir de entonces, la empresa consiguió ahorrar una cifra estimada en 40.000 dólares al año.

El responsable de esa medida fue Robert Crandall, presidente de la marca en esas fechas, que ha pasado a la historia de los negocios como el mayor de los héroes o el más ruin de los villanos.

Para algunos es uno de los más audaces CEO estadounidenses; para otros, un ser sin escrúpulos que dio el pistoletazo de salida a los recortes en las comodidades de líneas aéreas que los viajeros sufren en la actualidad.

Un hombre sincero, versátil…

Crandall nació en 1935 en Westerly, una localidad de Rhode Island, estado que él y su familia abandonaron cuando, obligados por la Gran Depresión, el padre de Robert tuvo que aceptar un trabajo como comercial de seguros de vida a domicilio.

A partir de ese momento, Crandall y su familia emprendieron una vida casi nómada que les llevó a ir de un sitio a otro. De este modo, antes de conseguir graduarse en el instituto, el joven había pasado por más de una decena de colegios con todo lo que eso supone, tanto para la adaptación a diferentes entornos, como para el apego a las personas o el don de gentes.

Después de cursar estudios superiores, a mediados de los sesenta Crandall comenzó a trabajar en Eastman Kodak, luego en la empresa de tarjetas de felicitación Hallmark y, posteriormente, en la TWA, compañía en la que permanecería seis años, al término de los cuales se incorporó como director financiero a Bloomingdale’s. Corría el año 1972.

Tras unos meses en el sector de los grandes almacenes, Crandall volvió al mundo de la empresa aeronáutica y, en 1973, comenzó a trabajar en American Airlines, aerolínea en la que se haría famoso gracias a su sinceridad y sus particulares métodos de reducción de costes.

Ejemplo de ese primer rasgo fue el empeño de Crandall de que los trabajadores se limitasen a prestar sus servicios en la compañía y no adquirieran acciones de la misma.

«Nunca he invertido en ninguna aerolínea. Soy responsable de una de ellas pero no invierto en aerolíneas y siempre les dije a los empleados de American: ‘Esto no es una buena inversión. Es un estupendo lugar para trabajar y es una magnífica compañía que hace un importante trabajo. Pero las aerolíneas no son una inversión’».

Esto fue lo que declaró Crandall en el programa de la cadena CNBC "Inside American Airlines: A Week in the Life", no sin antes recordar el gran número de compañías que había visto quebrar a lo largo de su vida profesional.

… y creativo

En lo que respecta a sus particulares métodos de ahorro, su decisión de eliminar una de las aceitunas pudo ser la más famosa, incluso la más discutible, pero no fue ni la más eficaz ni la más sorprendente.

Uno de los grandes logros como directivo de Crandall fue ser pionero en incorporar la tecnología informática de los años 70 y 80 a los procesos de compra y gestión de billetes de avión. Gracias a los programas informáticos, se consiguió confirmar al instante la disponibilidad o no de un vuelo, lo que permitía a los viajeros contratar viajes de última hora.

Además, creó programas de fidelización y diferentes tarifas que oscilaban en virtud del momento de adquisición de los billetes, siendo los más baratos aquellos que se compraban con anticipación. Aunque en un primer momento se pudiera pensar que American Airlines perdía dinero con esa estrategia, no era así.

La venta con antelación de los billetes permitía a la compañía organizar mejor sus recursos tanto materiales como humanos y disponer de una liquidez de la que antes carecía, la cual se podía emplear para sufragar gastos o afrontar inversiones que antes no se hubieran podido hacer o hubieran necesitado de una financiación externa con los costes añadidos que eso supone.

Entre las decisiones más sorprendentes, destacan las que el propio Crandall explicó en el programa de la CNBC y que hacían referencia a una pequeña sucursal caribeña de American Airlines que ya de por sí disponía un presupuesto muy ajustado.

Durante las reuniones con los responsables de dicha sucursal, Crandall comprobó que había poco de donde recortar. En un momento dado reparó en uno de los trabajadores y preguntó cuál era su ocupación.

Cuando le informaron de que se trataba del vigilante de un almacén, encontró la solución: si la jornada del vigilante era de cinco días, esta se rebajaría a tres, que irían variando para que los potenciales ladrones no pudieran saber con antelación los días que trabajaba y los que no.

La idea funcionó, pero al año siguiente, cuando hubo que reducir costes, Crandall se encontró con el mismo problema: no había margen para recortar. En esa ocasión decidió cambiar al guarda por un perro adiestrado, consciente de que no dejaba de ser una solución temporal pues, pasados unos meses, habría que volver a economizar.

Después de advertirle varias veces al entrevistador que la historia era completamente cierta, Crandall concluía su narración comentando que, al tercer año, decidió grabar al perro ladrando enfurecido y, posteriormente, reproducir la cinta a todo volumen por la noche. Según el ejecutivo, la artimaña funcionó y cumplió con las exigencias de gasto de la empresa.

La importancia de un centímetro

A lo largo de la historia de la aviación comercial, el diseño y la reducción de costes han sido dos disciplinas que han ido de la mano. Una ligera variación en los fuselajes, los asientos o las cortinas de las ventanillas puede suponer un considerable ahorro de combustible y, en consecuencia, un aumento de los beneficios.

En 2007, American Airlines cambió sus carros de alimentos por unos que pesaban nueve kilos menos. La medida supuso reducir 190 kilos el peso en cabina, lo que repercutió en los costes de fuel y ahorró a la compañía nada menos que 2,8 millones de dólares (alrededor de 1.700.000 euros) anuales.

Aunque parezca increíble, reducir la cubertería también tiene efectos en los costes energéticos de la aeronave. Ejemplo de ello es el ejercicio realizado por las líneas aéreas japonesas JAL que, tras descargar en el suelo de un gimnasio todo el contenido de un Boeing 747, llegaron a la conclusión de que había detalles que podían ser mejorados.

Si se reducía la cubertería que utilizan los pasajeros un centímetro o se eliminaban del menú aquellas comidas que precisaban de cuchara para ser consumidas, se aligeraba el peso del avión en decenas de kilos y, en consecuencia, se ahorraba en combustible.

Sin embargo, en ocasiones estas medidas de ahorro han llegado a cotas que van más allá de esos detalles inapreciables como pueden ser quitar una aceituna de la ensalada o recortar un centímetro la cubertería, y se adentran en un terreno que afecta a la comodidad de los pasajeros y, tal vez a su seguridad.

En 2009, Michael O’Leary, consejero delegado de la compañía Ryanair anunció que la aerolínea estaba estudiando cobrar a sus pasajeros una libra (alrededor de un euro y doce céntimos) para poder utilizar los aseos durante el vuelo.

La medida, que se sumaba a las de cobrar por llevar equipaje, por embarcar antes o por imprimir los billetes, no se llegó a implementar por la negativa de la International Air Transport Association (IATA), que temía que el cobro por el uso del WC pudiera provocar situaciones conflictivas en mitad de los vuelos, con el consiguiente riesgo para la seguridad de los pasajeros.

Ante estas prohibiciones, Ryanair continúa maximizando beneficios por medio de otras estrategias, por ejemplo, reduciendo el espacio disponible por pasajero en los Boeing 747 que ha adquirido recientemente. Cuando fueron diseñados a mediados de la década de los sesenta la compañía colocó 50 asientos en su interior. Sin embargo, al encargar unas unidades para su flota, Lufthansa solicitó que fueran aumentados a 100.

Finalmente, el modelo estándar de Boeing 737 tiene 137 asientos, pero en 2019 Ryanair pidió a la empresa constructora que sus aviones se los sirvieran con 145 asientos.

Esta escalada por reducir el espacio entre asientos para vender más billetes ha llegado a extremos como el propuesto por la compañía italiana Aviointeriors, que ha diseñado un modelo de asiento (si es que se le puede llamar así), pensado para trayectos cortos que hace que el pasajero viaje de pie en el avión Skyrider 3.0.

Como en el caso de los aseos de Ryanair, si la propuesta de Aviointeriors no se han implementado todavía ha sido porque la distancia de separación entre los «asientos» del Skyrider 3.0 es 58,42 centímetros, cuando las normas de la IATA exigen que estén a 71,12 centímetros. A pesar de las peticiones de la empresa italiana, IATA no ha aceptado su homologación.

Del glamour al low cost

Durante los años 50, 60, 70 y 80 viajar en avión era una experiencia glamurosa en la que primaba la atención al cliente por encima del ahorro de costes, que no es que no se produjera, sino que no afectaba a determinados aspectos del viaje, como las limitaciones en el equipaje, el tentempié de cortesía, el trato preferente o el confort.

Ahora todo eso ha cambiado. La aparición de las compañías de bajo coste ha transformado el escenario abaratando los precios hasta tal punto, que las grandes compañías se han visto obligadas a entrar en ese juego disminuyendo la calidad de su servicio.

Si bien esta situación es consecuencia de la filosofía de ahorro desarrollada por Crandall a lo largo de toda su carrera como ejecutivo de American Airlines, hasta el propio directivo se ha posicionado en contra de la situación actual, que según él, se remonta a cuando en 1978 el gobierno de Estados Unidos decidió liberalizar el sector de la aeronáutica en ese país.

“Me opuse a la desregularización porque consideraba que probablemente desembocaría en una red de transporte insatisfactoria, y creo que eso es lo que ha sucedido”, explicaba al diario USA Today. “Hay una gran cantidad de ciudades que han perdido el servicio comercial, lugares que antes solían ser parte de esa red de transporte ya no lo son”.

“Creo que eso ha acelerado el éxodo de personas hacia las grandes urbes y ha desincentivado la creación de ciudades de tamaño medio. En mi opinión, eso es negativo para la economía y negativo para el país”.

Un hombre sensato

El 20 de mayo de 1998, Crandall dimitió de su puesto en American Airlines, pero no se machó precisamente a su casa. Pues el ejecutivo continuó vinculado al mundo de las líneas aéreas, primero como portavoz de la patronal de la industria aérea estadounidense y posteriormente, como miembro del Consejo Asesor de la Administración Federal de Aviación.

Desde esos cargos ha intentado aportar un poco de sensatez al sector aéreo. El que fuera responsable de eliminar una aceituna de las ensaladas para abaratar los costes de las aerolíneas, es consciente de que, llegado un determinado punto, es imposible ahorrar sin degradar la calidad del servicio, como demuestran las estadísticas publicadas por Forbes en 2017.

Según la prestigiosa cabecera, ese año, en el que hubo más viajeros que en periodos anteriores y con billetes más baratos, el descontento de los usuarios con el servicio recibido era el mayor de las últimas décadas.

No obstante, estos problemas no solo afectan al cliente individual sino que pueden tener consecuencias para toda la sociedad en su conjunto.

Además de las ya citadas por Crandall como las desigualdades en el desarrollo urbanístico o las migraciones forzosas de unas zonas a otras de los países, están las consecuencias relativas al cambio climático provocado por el funcionamiento de más compañías de las necesarias que operan sin control o bajo una regulación poco flexible y ajena a las necesidades del momento.

Eso es lo que ha sucedido durante la pandemia de la covid-19, que obligó a que muchas compañías aéreas hicieran volar su flota sin pasajeros para no perder las franjas horarias que tienen asignadas y, en consecuencia, mantener su competitividad cuando llegase la nueva normalidad.

Una medida carente de todo beneficio social, que ha supuesto un gasto de combustible innecesario para las empresas de aviación y que ha contribuido a degradar el medio ambiente.